杜道明：未来营销新思考| 第五届中国创新营销论坛

就像刚才王高教授所讲的，经济周期是一个非常正常的现象，当周期好的时候，营销工作非常重要，当经济不太好的时候、周期不太好的时候，实际上营销的工作就更加重要。

我两天之前刚刚和欧洲一位快消品的高管一起吃饭，他和我讲他们现在的业务发展得非常好，因为中国的经济现在恢复得特别快，但是最近他们的业务略微有一些放缓，所以他决定在明年要派他们公司150位全球的一些营销高管全部派到中欧来上课，这样能够让他们有一些新的战略性营销思考。

我觉得在这样的时代，接下来几件工作是非常重要的：

第一，大家要具备更好的洞察力，真正地了解消费者所需要的到底是什么？

第二，在这样的时代，我们要有非常好的战略性思考能力，战略意味着我们必须要做出一些艰难的取舍。

第三，在这样的时代，执行力非常重要，可能你的战略制定出来是相对简单，但怎么把战略迅速地落实下去？这是难点。

在过去的5-10年当中，营销界非常大的转变是数字技术的涌现，由于数字技术给我们的战略性营销有很多新的思考，这也是今天我要和大家分享的重点内容。

虽然我是一个营销学的教授，但是在数字化营销的领域，我觉得中国的企业大量走在西方的前面，所以一讲到数字化营销，可能我更像是一个学生。最近我在筹划写一本新书《数字化的品牌战略》，作为一位教授、学者，我日常很重要的工作是要去观察这个市场中企业界有哪些新的行为，有哪些新的动向，作为一个学者，我对这些行为要提出理论性的解释，就是这些行为我认为反映了哪些概念，把这些概念集合分析了以后，我再写一本书给一个结论，认为在这种情况下，企业可以有哪些战略性思考、战略性选项。

接下来我要讲的这些内容实际上是我正在写的这本书里的内容，所以大家接下来要看到的一些是我正在书写的一些材料，算是一些半成品。

今天我的演讲分为三大部分内容：

第一，在数字化营销的时代，成功的关键推动因素有哪些？

第二，在这种情况下，数字化品牌建设的五个通用性战略。

第三，我认为对在座各位来说有什么样的启示。

我觉得在一个单位当中，营销部门可能是最容易被误解的部门，对于营销工作的本质，我相信很多从业者，包括教授，个人有个人的看法，有很多种理解，在这里我想和大家分享一下我对营销的理解。

我对营销工作的理解非常接近于菲利普·科特勒，他认为营销工作是要面向客户，要理解客户，为客户创造与传播价值。这个价值是由客户来界定的，我认为对客户来说什么叫做价值？他们的生活变得更加简便，生活更好，或者过日子的成本能够下降，这就是客户眼中的价值，所以怎么样能够降低客户的痛点？我觉得这样的关键性使命从来没有转变，唯一转变的是实现这个使命的工具随着时间的推移在转变。

我们来看一下像美国的亚马逊公司、中国的阿里巴巴、拉丁美洲的美客多，这些公司如何打造如此强大的品牌？首先我觉得这几家成功的企业是专注于减少客户的痛点、让他们头疼的问题。因为数字的技术，这些公司比任何人都更加懂客户，他们知道你买了什么、什么时候买的、购买的数量、什么时候可能会再次购买。

刚才我们也反复地听到了“创新”这个词，创新确实是非常关键的一项任务，但很多高管人员想到创新，脑子里只想到的是产品的创新，但实际上创新的范围是非常广的，我们还可以考虑的是工作流程的创新，包括新的商业模式的创新。

第四点，这些成功企业提供比别人更多的选择。作为客户、消费者是希望、喜欢有更多的选择，而且这些选择要尽可能个性化。

第五点，要打造个性化的体验。前几天王高教授专门介绍了五菱宏光非常成功的案例，它非常独特的特点是高度的个性化。

第六点，能够快速地把规模做大。我觉得这点中国企业尤其擅长。

第七点，客户在购买下单的时候，退货、投诉以及问题的处理都要非常轻松、便捷。

我观察了一下，在数字化的时代做得非常成功的企业，我总结出来有七个方面都是做得非常出色的，所以我觉得现在以及展望未来的话，非常重要的一点是在座各位同学的企业要比竞争对手的更加注重以客户为中心。

在这里举例，大家看一下亚马逊在创立之初，差不多有二三十年的历史，这家企业的使命、宣言其中讲到亚马逊公司的使命是要成为世界上最以客户为中心的企业。在这里大家要牢记，营销的使命是为客户而创造价值，数字化仅仅是一种工具。

在这里我列举了一些数字化的技术，比如社交媒体、一键式的技术、人工智能或者算法等等，实际上都是一些工具，要让我们的企业把以客户为中心做得更好，更加贴近客户。

我觉得营销管理人员现在有可能出现的错误就是对技术过度敏感、过度痴迷，反而忘记了自己最初的使命，在欧洲我经常遇到一些搞营销工作的高管，他们和我讲，我们公司搜集了大量的数据，关于消费者的行为，拿到这个数据我们到底该怎么办？我觉得这个问题的角度和思路完全是错误的，首先你要搞清楚的是我怎么样能够更好地服务客户，以这个为出发点，再来思考技术性的问题。

现在随着经济周期进入比较放缓的阶段，实际上以客户为中心比以往相比较而言，显得更加重要。

刚才我讲的是第一部分，接下来我要讲的是在数字化的时代，有哪些通用性的战略？

第一个通用性战略是：大家要用数字化的手段，去解决那些基本性的问题。什么是基本性的问题？我会做一个解释，而且举一些具体的例子。这个战略的基本简化来说，要减少客户头疼的问题、痛点。在这里举一些具体的例子，比如手机银行可以一天24小时随时来操作，也包括在机场里电子化的自助值机，降低排队时间。一般企业的出发点是先从解决一些基本性的问题，消除一些客户的痛点来尝试出发。比如商汤技术，应用数字化的技术可以改善电子银行值机的体验，也包括对电动汽车进行全新的设计。在这里，高科技有一系列的价值与惠益，高科技一方面可以降低成本，另外一方面能够提升给客户带来的价值，比如电子银行本身是对用户进行了赋权，让他们可以在随意的时间使用这项服务，打造有温度的客户触点。

第二个通用性战略是：把智能技术融入到产品里，从而显著地改善购买的体验。在这里面设计的目的是要让它更易于使用、更加简化，给客户打造一种惊喜效应。非常典型的例子，比如大的化妆品公司，你可以通过手机的屏幕来尝试不同颜色的唇彩。对客户、消费者来说，这些技术的价值可以使得她的购买行为简化，可以获得及时的奖励，而且能够实现高度个性化。在我的书里打算在这个章节部分会介绍一些美国公司的例子，比如Lemonade（柠檬水保险），美国非常好的保险公司，欧洲比较好的例子，欧莱雅彩妆的科技，我也希望在书里能够介绍一些中国的例子，如果大家有非常好的企业、线索也可以来推荐给我。

我不知道在中国的情况如何，但是在欧美国家实际上和保险公司打交道的过程非常痛苦，所以Lemonade（柠檬水保险）这家公司在手机上打造了APP，几分钟之内填写几个表格，马上就可以完成索赔的程序。

像这样的价值与惠益，如果比较简单可见的话，像欧莱雅的“化妆天才”，里面的挑战是很多竞争对手会马上跟进，如果现在看一下欧洲、日本其他的化妆品牌，他们基本上都有类似于“化妆天才”的技术服务。所以这就是为什么我们在介绍的时候讲到现在这个时代，快速实施、落实能力的重要性。

这里面关键的目标、使命是要想办法把客户、消费者的生活尽量地简化，这样的体验要提升个性化。

因为现在我们生活在全球化的时代，所以如果哪一个国家有一个企业有非常好的创意，比如中国的SHEIN（希音），它做得非常成功，可能世界上其他的国家马上就会想办法纷纷效仿，这就是为什么我们一定要获得这样一种深度的洞察力，非常重要。

到目前为止，我还没有发现市面上存在一本书，教授企业的管理者怎么样打造自己的洞察力，怎么样很好的、准确的去预测未来的消费者的新需求，这样的书目前我还没有找到。为了获得这样一种洞察力，洞悉未来消费者的动向，关键词是“好奇心”，大家做营销工作的、做CMO的人，一定要保持强烈的好奇心。怎么样能够实现好奇心？关键词是大家要有一种超越的心态，要跨行业去看，跨不同的地域、市场去看。

在我的人生当中，我遇到过一些颠覆式的创新人才，我发现他们的颠覆式创意和灵感往往是来自跨越性的其他不相关行业，来自另外一个市场。我遇到过一位欧洲廉价航空行业的开拓者，我记得他当时非常年轻，是希腊人，只有29岁，他原先是做航运的，当时我在欧洲的一所商学院请了这位颠覆式的创业者到学校来做了一个讲座，我给了他一个小时的时间，结果他的演讲只花了十分钟就讲完了，他说传统的航空公司对市场的细分方式非常传统，自1972年以来，整个航空业对市场的细分都是同样的逻辑。

1972年的时候，发生了什么样的变动？英国航空发明了公务舱，他说作为消费者我们并不关心是哪家公司发明的公务舱，英国的、日本的、中国的，对普通消费者来说根本不关心，他说自1972年以后，所有的航空公司对客户的细分全都是按照头等舱、公务舱、经济舱的方式对市场进行细分。

他说因为我是搞航运出身的，所以对这个市场的看法并不受传统航空业的偏见影响，从航运的角度来讲只有两种客户：一种是自己掏钱买票，另一种是公司掏钱买票。所以通过这样的角度，他就完全颠覆了整个航空业，他设计的商业模式是完全关注他讲的第一类客户，自己掏钱买机票的客户。

在瑞士的话，我的祖国，大家都非常喜欢年轻人，比如瑞士航空是非常有名的一家航空公司，但是在瑞航有35种不同的机型，复杂度非常之高，像瑞士航空、意大利航空公司以前都破产过，因为随着机型的增加，他们的复杂性是累加式的增加。这个年轻人尝试了全新的商业模式，整个航空公司廉价航空只选一种机型，找了一些不太繁忙的机场，这样可以少付一些地勤的费用，另外取消会员计划，减少这些昂贵的候机厅等等，唯一实现的目的是想办法提供低成本的、廉价的机票。

所以有的时候意味着我们要做一些反直觉的决定，不是说总做加法，有的时候要想办法去做减法，有时少反而是多。

第三个通用性战略是：用数字化的技术能够转化成个性化的品牌体验。在这里举个例子，比如我是一位糖尿病的患者，现在在我的胳膊上贴着一个贴片，它可以扫描感知我身体里血糖的情况，能够自动地控制胰岛素注射，所有血糖波动的数据在我的手机上都可以看得到，而且这个数据与我的医生也是共享的。像耐克、阿迪达斯这样的公司，他们现在能够给用户提供高度个性化的数据报告，比如这段时间你的跑步距离有多长、你的跑步速度配速等等情况，像智能手机一样。

对一般的消费者来说，都是喜欢个性化的服务，如果这个企业能够做到定制化，只有我能够看到的一些数据等等，往往这个客户愿意为它多支付一些费用。

第四个通用性战略是：在消费者当中要打造一个社群进行联接。在营销术语中，我们把一些客户群体称之为“部落”，大家的社会背景是五花八门的，但是大家都由于某一项共同的爱好，比如某一项体育活动或者某一个产品结成社群、部落。

美国有个自行车品牌叫做Peloton（派乐腾），疫情期间很多人不能到户外骑自行车，所以他们打造了在线的平台，在家里骑自行车锻炼的时候，可以和世界各地的训练者来进行竞赛。像小红书的CMO，我相信像小红书这样的企业也非常了解社群化的概念，通过对共同的比如体育项目的热爱，能够把大家联接在一起。

所以在这里有几个关键词：第一点，联接部落的成员，这个部落是从社会的角度来讲，可能大家是来自完全不同的阶层，比如有贫穷的或者中等的，或者来自比较高的阶层，但是由于对同样的体育项目或者某一个活动的热爱，大家被凝聚到了一块。第二点，能够增加个性化的体验。第三点，能够有更多的乐趣，大家在一块骑车的时候比一个人单枪匹马有意思得多。

第五个通用性战略是：运用高科技把多种产品整合起来，能够做到B2B2B2C。这里举的例子是索尼和必确，它是健身房锻炼器械的生产商，和在健身房里锻炼的人进行连接。索尼现在应该说是世界上最大的传感器生产商之一，打造了这样的传感器，另外也开发了一个APP用于健身房，把这些传感器放在器械上以后，去健身房锻炼的这些使用者可以通过手机记录下来今天我在器械上锻炼的数据。放了传感器以后，对器械的生产商来说，他也可以捕捉到一个信息，每一个器械每天被使用的情况是怎样的，最受欢迎的器械、最受欢迎的锻炼项目又是哪一个，这样的话，生产商安排生产计划的时候也可以更加有针对性，他知道现在市场上哪个器械是最受欢迎的，在生产的时候应该要排在前面一点，哪一些器械可以往后拖延一下。

另外这些专业级的器械非常昂贵，如果你是健身房老板的话，肯定知道我花钱买的这些器械，哪个被用得最多。如果说他是一个小型的连锁健身房，比如旗下有两家、三家或者四家不同的健身房，这个老板在下订单的时候就知道哪些器械是必须要优先下订单的，有哪些器械用得不是很多，所以不着急。

在这个合作中，应该说是几方共赢，索尼通过他的传感器帮助了这些用户，通过手机知道这些消费者、用户在干嘛。像Precor是美国的器械生产商，从他的角度来讲，他知道排产计划怎么样更加合理。健身房的老板在投资的时候，也知道健身房里应该优先购买哪些器械。对消费者、用户来说，他可以通过手机准确地追踪、记录每一个礼拜或者每一个月自己的运动量，所以我觉得这是非常好的例子。刚才我所讲的是B2B2B2C，这样的模式应该说是实现了几方共赢。

这五项通用战略并不是相互排他的，比如尝试一跟三或者三跟四，好几个可以灵活地进行组合。实际上有很多公司在现实中操作是同时好几项通用型战略在实施，或者他是好几项战略有一个排序，按照顺序先后来逐渐地实施。

在这里我和我的同事在书里想办法梳理一下，怎么样能够把这五项通用性战略建立起来一个坐标，一方面如何创造价值？第二个维度是谁在创造价值？是企业还是伙伴？这几个战略相互之间并不是排他的，可以同时尝试好几个一块做，一般来讲企业首先做的第一条是解决基本的问题，怎么样能够减少痛点。

大家如果来中欧上战略课的话，可能会学习迈克尔·波特的理论，他讲到任何企业里，只有三种可行的战略。

第一个战略，分析市场。要选择一个高端的，比如比较奢华的定位。

第二个战略，巨大的业务量。

第三个战略，差异化。

但是从营销学教授的角度来讲，我们认为差异化并不是一个战略，差异化从营销学的角度来讲是必须要做到的，如果你不能做到与众不同的话，这个产品就是一个大众的货品。

我认为还是存在三种通用性战略：第一种战略是分析市场，比如是奢侈品的定位；第二种战略是巨大的业务量；第三种战略，我想到可能是波特当初认为不太可能实现的，你的产品是用一个比较低的成本去生产出来，但仍然可以卖比较高的价格。

给大家举个例子，我来自瑞士，瑞士生产大量的手表，大概有三大集团，每一个集团差不多拥有25个左右的品牌。我现在还是戴着瑞士的机械表，可能在座各位戴的是电子表，像瑞士的手表，表壳里的东西可以想办法去削减它的成本，大家买这个手表，没有哪个人会把表壳拆开看里面成本到底是多少，大家买这个手表看的是它的外观、设计，所以通过外观、设计可以极大地提高它的价值。

刚才讲了这么多，对在座的各位到底有什么样的启示呢？所以我希望大家牢记首先第一句话是在经济放缓的周期当中，以客户为中心是尤其重要，大家要培养对消费者的洞察力，洞察力怎么来？大家要学习跨行业去看，跨国家去寻找。如果大家没有这样的跨越视角，可能脑子里想到的就是一些老生常谈，大家如果要构建在数字化时代的营销战略，刚才我给大家介绍了五个通用性策略。

我觉得讲得非常好的是苹果的创始人乔布斯，他说大家千万不要做工作从科技出发，首先要从客户的角度出发思考问题。首先大家要考虑的是客户的体验，客户能够获得什么样的惠益、价值，然后再来倒推为了实现这点需要什么样的技术。所以营销学很多思考实际上是非常简单的，工作听起来就像打高尔夫一样，高尔夫实际上也是很简单的运动，给你一个杆子、一个球，你把这个球打到洞里，讲起来非常简单，但真的做起来不容易，所以营销学的原理也是非常简单，但是要做好不容易。

所以我觉得现在尤其是有一些营销的从业者，他们把这个事情过度地复杂化，没有必要的复杂化。

第二点给大家的启示，大家要发挥创造力，去思考怎么样能够降低客户的痛点，如果大家想要成为亿万富翁的话，实际上很简单，如果你能够解决一个痛点，而且是10亿人的痛点，你就能成为亿万富翁，讲起来非常简单，这个世界充满了各种各样的问题，所以大家选营销工作选对了，你们的前景非常远大。

我遇到过一些颠覆型人才，我发现这些颠覆型人才做的第一件事情就是具备一种洞察力，我也是有幸一辈子遇到了一些非常有名的颠覆式人才，我印象最深的是这些人的思路如此简单。如果我们回想一下读书的时候，读营销学，比如科特勒教授的营销学教材在一开始就讲到大家做营销工作一定要了解消费者的需求、需要。

实际上消费者你去问他，他不知道他要什么，他也不知道自己需要什么，事先也没有人写一封邮件给乔布斯说，我希望苹果帮我开发一个iPhone出来，所以真正的创新来源是洞察力，怎么样能够让消费者、客户的生活更加简便、更加方便。

另外再提醒大家，创新不仅仅是产品的创新，几年前我给一个高管班上课的时候，做了一个测试，我给这些高管发了一些记事贴，我说给你们一些任务，思考三分钟，把你们能够想到的极大地改变消费者生活的创新写下来，三分钟时间到了以后，我在黑板上分了几大类，一个是产品创新，一个是流程创新，一个是商业模式创新，就请这些高管把他们的记事贴分门别类地贴在几类创新里，结果这些高管三分钟思考想到的重大创新，70%都是产品创新，这就告诉我，作为教授，我们的任务是告诉高管，实际上创新不仅仅只是产品创新而已，还有很多其他的方式和手段。比如商业模式进行再思考、商业模式的再创新变得越来越重要，所以我希望大家能够牢记我们做营销工作初始的使命，要灵活地运用好传统型的，包括现在数字化的工具。

最后是大道至简，敏思捷行。在营销界，现在一个最新的热词是敏捷A+（音），我也是思考了一下，怎么样能够打造一个敏捷型的营销工作团队，在这里我建议大家可以考虑“HAVE”模型。

第一个H代表的是谦逊的意思。在以前可能大家认为领导是万知万能的，任何问题领导都有答案，但现在在数字化的时代，领导也要谦虚谨慎，擅于聆听获得其他人的反馈，知道有一些问题不一定自己都懂，尤其是在新的数字化领域，可能年轻人知道的比他更多一些。

第二个A要对信息做出灵活的应变。可能你在决策的过程中突然获取了一个新的信息，这样有必要对已经做出的一些决定进行更改、更新，以前在欧美国家，领导如果朝令夕改的话，大家可能觉得这个人比较优柔寡断，做事情不够有决断力，但现在有一些新的情况突然出现，我觉得对一些决定进行修改、更正是非常有必要的。

第三个V是远见卓识。现在确实要预测未来的一年、两年或者三年之后会发生的情况，确实难度非常之大。作为一个企业的高管不能和大家说明年会怎么样，我根本毫无头绪、我根本没有任何方向感，作为企业的高管必须告诉大家，三年之后长远的远景在什么方向。

第四个E是积极参与、乐于倾听，与内部外部的利益相关方进行沟通，尤其是好奇心的重要性。

这就是我今天和大家讲的三大重点，尤其是在现在经济周期当中，大家要看到以客户为中心比以往任何时期更加重要。第二个，我给大家介绍了五个通用性数字化品牌建设的策略，最后一部分讲了怎么样能够做到敏捷性的营销组织，有四个关键词：“谦逊、灵活、远见卓识以及积极参与”（HAVE）。

非常感谢大家的认真聆听，谢谢！