几乎每一家酒店，不是在刚刚完成翻新，就是在翻新的过程中，抑或是静候翻新的来临(Hassanien & Baum, 2001)。随着中国快速的城市化发展与更新，不论是超一线城市还是遥远的边陲小城，中国酒店的现代化长河中逐渐出现越来越多的酒店物业改造计划。
以上海为例，准聚Directrix数据库显示在营的酒店物业中，25%都已经开业超过10年。同时，随着可建造新酒店的地点数量的不断减少，提升改造现有物业的重要性日益增加。（Ruttes、Penner 和 Adams，2001 年）。
对此，各大酒店管理公司都推出了相对应的方案，PIP (Property Improvement Plan)，即物业提升计划，旨在使酒店物业符合最新的品牌标准。对于与酒店管理公司签约的酒店业主，PIP 是相当常见的，它通常包括六年的软装修、十二年的硬装修以及十八年的超大规模或完全翻新。
在开展PIP工作前，酒店管理公司通常会让品牌质量团队对物业进行审查以确定哪些方面低于标准。之后，酒店管理公司会提供一份详细的PIP文件说明当前酒店物业若要保持品牌标准所需的整修工作，如建筑物的结构和外观、内部设施、技术和系统、环保措施等。特别是对于高端至奢华档次的核心品牌，酒店管理公司的PIP详尽至极，经历过PIP的业主们都纷纷表示如同又参与了一次筹开。
在中国，需要大量资金投入的大规模PIP一般会发生在酒店物业的品牌续签阶段，通常为酒店开业后的15年以后。此外，在酒店物业的所有权发生变更时，酒店管理公司也会要求业主进行装修并启动 PIP。
PIP是酒店管理公司维持品牌形象的重要手段，当酒店管理公司发布 PIP 后，业主似乎必须遵守其提出的规定才能拥有续签的资格。但对业主却不尽然。随着时代的变迁，业主们的投资期限、资金或投资目标与十多年前相比，发生了翻天覆地的变化，要再次提供大量资金和资源支持的业主不再像多年前般“无所谓”。
尤其对盈利能力较弱的酒店，在失去了地产时代的外溢价值时，要不要注入大股改造资金成为了众多业主烦恼的问题。毕竟，业主手中也不再仅仅只有执行PIP一个选项，他们可以选择换牌、自管或者转换业态。第一次签约时的甜蜜感不再，业主与酒管公司之间这场迟到的博弈终被摆上了桌面。两者之间就PIP的实施形成了激烈的博弈。
“高端酒店的业主越来越强势了”，是很多酒店管理公司一致的看法。这种态度上的转变一方面是因为业主不再懵懂，对酒店行业有了更为深刻的见解，另一方面也是业主在运营模式上在找寻新的突破。
从宽预算到紧约束，中国酒店有干脆利落的开始，却大多经历了纠结郁郁的过程。中国大量主流高端酒店物业的落地时间处于“地产大开发时代”。经济快速增长，商务活动和高端旅游需求增加，高端酒店的需求也随之而来。蓬勃的地产市场让地方政府和房地产开发商看中高端酒店对地产项目的品牌效应和公共价值，选择在高档住宅区、商业综合体中引入高端酒店物业。为此，很多业主当时都会尽力满足酒店管理公司所提出的苛刻要求。
多年后的今天，全球的经济环境都发生了质变，地产市场的低迷导致物业的价值下降，经营高端酒店的业主面临挑战。酒店物业不再是大项目中无忧无虑的光环主角，而成为了一个会被业主单独审视的投资工具，酒店正在回归它应有的市场属性。
澎润根据自身经验从业主与酒管公司的视角出发去讨论5大常见的PIP博弈点。
第一点是投资回报。
业主担心PIP是否能带来客观的经济效益。根据研究所知，长线投资的业主讨厌风险，更关注投资回报的持续性（Turner & Guilding，2014 年）。如果在完成需要大额资金投入的PIP后，业主只能获取短期的显著影响，那显然与业主的投资理念相违背。到底能延长多久的酒店有效运营寿命才是业主在实行PIP时所关心的重点。一些更加强势的业主则会向酒管公司提出对未来运营业绩的要求，希望运营团队能够签署正式的文件去确保经历过PIP的酒店能达到他们的预期。酒管公司则认为PIP的高投资是必要的，并且对PIP后所产生的投资回报表现了更加积极的态度。他们相信PIP能够为酒店的整体质量、品牌价值和市场竞争力带来显著的全方位提升，从而增加收入。
第二点是改造范围。
业主会趁这个机会减少酒店营业面积和客房规模，考虑将部分闲置或低效区域进行出售或其他商业开发，获取额外的收入来源。酒店管理公司对这种做法通常会持谨慎甚至反对的态度。因为减少营业面积和客房规模可能会导致酒店无法达到品牌的最低要求，影响品牌形象和一致性。酒管公司也需要对现有设施和运营进行重新布局和调整，这可能带来额外的管理和运营挑战，增加复杂性。
其次是档次调整。
随着市场需求发生了变化，业主希望通过调整酒店档次，更好地满足当前市场需求和实现差异化定位，以提升竞争力。不论是进行品牌升级或者降级，业主最终的目的都是希望投资更具有经济价值。酒店管理公司对此则是有多维度的思考。通常，不同档次、不同品牌的酒店会使用截然不同的PIP标准。管理公司不但会评估调整档次是否符合品牌的长期发展战略，还需要避免与旗下现有品牌产生内部竞争。
第四点是项目预算。
业主对PIP的成本存在高敏感度，会对所面临的庞大预算产生踌躇心理。以开业长达15年以上的一线城市高端酒店物业举例，除客房升级、大堂改造、餐厅和会议室更新，PIP还涵盖全面的设施改造、景观美化、技术升级等，十分昂贵。但在酒店管理公司看来，即使超出原定预算，确保PIP的质量和品牌标准才是最重要的。特别是一些奢华酒店，酒店管理公司更加珍惜羽毛，为了维护品牌一致性和声誉，会坚持使用高品质的材料和设备，可能会造成项目预算的进一步上升。
最后是进度安排。
一般来说，改造期间需要关闭部分或全部酒店设施，这将导致客房销售、餐饮和其他收入来源减少。业主会希望尽快完成PIP以减少对运营的影响，降低收入损失。而管理公司所提出的PIP基本周期都为12-24个月，有时可能还需要更长的时间去确保改进质量和标准，避免匆忙施工而导致的质量问题。
如何去做好PIP，解决双方潜在的冲突呢？我们建议从4个方面着手。
求同存异
业主与酒店管理公司从来都不是怒目而视的仇人，而是彼此最忠实的伙伴。双方在PIP开始前就需要明确共同的目标和利益点，如提升客户体验、增加收入、提升品牌价值等，确保方向一致，通过高质量的改造项目提升市场竞争力，实现双赢。
在实际的PIP执行中，酒店管理公司和业主方当然都存在希望酒店业绩改善的共识，但两者的侧重点不同。PIP作为一种兜底性的标准，重在将物业提升到品牌标准的及格水平，以不影响品牌形象为目标，对高业绩增长的驱动有但并不强。对于业主方来讲，大多对PIP的投入产出比有高期待，希望通过PIP一转过去的颓势，将酒店重新引导到主流竞争群中。因此，品牌方和业主方应求同存异，同则达到品牌标准，异则由业主驱动设计和管理团队追求高回报。业主方不应对管理方直接给出一个100分的PIP方案过多期待，自身仍要担负起对资产的责任。
有破有立
大多开业15年以上的酒店的市场环境已经发生了巨大的转变，酒店设施功能的调整势在必行。因此，关闭一定的低效设施，并将其投入到更能产生收益的业态是必然选项。PIP不应拘泥于对现有设施的设计风格和材料的改善，而应至少包含对主要功能设施的重新审计，如果双方有争议的，可以请第三方来解决。
协商沟通
在PIP实际行动中，业主与酒店管理公司侧重点不尽相同，这也是博弈发生的原因。如何让双方在博弈不再硝烟四起，而是能更加有效的沟通、合作和协商去找寻共同的利益点和平衡点？
首先，双方可通过定期安排会议去确保能够及时交流项目进展、问题和决策需求，建立开放透明的沟通渠道，保证所有相关信息透明公开，包括预算、进度、合同条款、施工细节等，减少信息滞后和误解，增强双方的信任感和合作意愿。聘请第三方专业机构进行监督和评估也是确保项目的公正性和透明度的方法之一，进一步减少双方直接冲突的可能性。
其次双方共同参与预算制定过程，找出可优化和节省的部分，确保资金使用的高效性和合理性，避免因预算问题引发的冲突。建立灵活的预算调整机制也是加强双方对项目理解的重点。根据实际情况进行合理调整，避免因预算固定而导致的资金紧张和项目停滞。
接下来是灵活应对。双方保持灵活，愿意在一定范围内做出妥协，考虑调整项目范围、优先级和进度，以适应实际情况和市场需求。
有研究学者对埃及五家五星级酒店进行研究并发现，经历过物业改进计划的酒店，在收入、盈利能力和客户满意度都有着显著的积极影响（Turner, 2019年）。酒店人需要承认，尽管PIP的实施过程中充满了挑战和博弈，但每个 PIP 都为业主和酒管公司提供了重新评估酒店物业并规划其未来盈利能力的机会。
我们相信，只要业主和酒店管理公司能够本着合作共赢的态度，采用科学合理的方法，双方都能在这场迟到的博弈中收获所需，让酒店的整体价值和市场竞争力再创新高。
参考资料
Hassanien, A., & Baum,T. (2002). Hotel Repositioning Through Property Renovation. Tourism andHospitality Research, 4(2), 144–157. https://doi.org/10.1177/146735840200400205
Ruttes W., Penner R. H.,Adams L. (2001) ‘Hotel Design:Planning and Development’, Architectural Press,Butterworth-Heinmann, Oxford.
Turner M. J., Guilding C.(2014). An investigation of Australian and New Zealand hotel ownership. Journalof Hospitality and Tourism Management, 21, 76-89.
Turner, M. J., & Hesford, J. W. (2019). The Impact of RenovationCapital Expenditure on Hotel Property Performance.Cornell HospitalityQuarterly,60(1),25-39.
https://doi.org/10.1177/1938965518779538
作者介绍
韩志广 博士
澎润联合创始人&首席技术官CTO
负责澎润的战略、科技和投资类业务，并领导澎润研究院工作
常驻上海办公室
朱紫秋
澎润咨询顾问
常驻上海办公室
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