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【专栏丨小江管悟】对预算本质的一点思考

学术 2024-10-20 20:10 上海

企业推行预算管理前，得先搞清楚预算的本质，否则预算管理工作推行起来，不仅容易偏掉，大家一旦感觉不到预算管理工作好处，就容易流于形式，也是管理资源一种浪费。

实务中有两种较为常见的观点：

第一种，预算是一种控制！

持有这种观点的非常多，尤其在业务部门，认为预算是用来控制业务部门花钱的，于是申报预算时，宁愿多报预算、虚报预算，经过几上几下博弈，不外乎就是怎么把费用预算多报点，收入预算少报点。

而财务部门，一切根据预算执行控制，超出预算额度，不给报销或支出，理由是“我们也没有办法，因为预算额度就这么多啊”。

换句话说，预算是刚性的，是不能随意调整的！

第二种，预算就是一种计划或规划！

与预算刚性控制观点相反。由于依据下一年度经营规划、计划而编制年度预算，而经营发展规划与计划会调整，预算需要根据计划调整而调整。

结果辛辛苦苦或热火朝天编制的预算，过不了两三个月，要么是随意调整，要么是被轻易突破或不被遵循，导致预算变成一堆毫无意义的表格，有没有预算，似乎没有什么太大差别。

换句话说，预算是弹性的，可以任意调整。

以上两种观点没有错，但不够全面，没有抓住预算的实质。

预算的本质，概括而言，承接目标与资源配置！

企业经营要以实现战略经营目标为核心，经营目标需要分解至各组织责任主体，如何分解？

关键是要明确各组织主体职能和责任，这便涉及预算职能，预算职能关键之一是确定预算责任单位，承担责任才能承接相应目标任务。

目标有效分解至各预算责任主体后，还需要为其配置资源。

既要让马儿跑的快，又不给马儿吃草，怎么可能？马儿吃饱了草，应当跑出应有速度和路程。

目标和资源，既有因果关系，又具有牵制关系。预算是根据既定目标配置资源的过程（人、财、物等），通过预算编制实现目标和资源间的有效平衡。

假设生产部门目标是实现年生产产值1万台产品，如何完成？

首先是将其分解至不同车间，每个车间需要承担多少产值任务；其次是每个车间要完成既定产值任务，需要为车间配置多少生产工人、产线设备、水电气等资源；最后是确定在已有资源基础上，再增加减多少资源。

若理解预算是一种资源配置过程，业务部门应该不会排斥预算，而把预算当成是一种为完成目标任务的工具或管理手段！

在这种理念下，组织上下级博弈结果，一定优于预算控制理念下的博弈结果！

因为，此种博弈的结果，不是你输我赢局面，能够促进双赢和整体赢！预算作为一种模拟，根据事先模拟结果追求最好的平衡！

当然，仅讨论到这个层面恐怕还不够，也只是就事论事，还未牵涉到“人”层面。

解决了目标和资源配置，要实现目标，促成行动，还需要把人的积极性、主动性和创造性调动起来，同时为了不偏离业务目标，要施加必要的约束力。

想要让马儿跑的快和跑的好，需要让马儿吃好草儿，但还要在跑的过程中抓好马的缰绳,不要变成了一匹脱缰的野马！

预算要与人性结合，人性本质是趋利避害。

预算制度要起到牵引人性的作用，激发人性的善，还要抑制人性的恶！

预算具备这种效用时，企业也不需要花精力跟员工讲什么道理，讲道理往往也没有什么用！

预算需要绩效考核做支撑，与绩效管理形成联动。

这也是为啥很多企业，每年要与员工签订目标责任书，目标责任书是企业老板与员工的第二份合同！合同规定双方承诺，员工承诺达成某份目标，老板承诺资源和钱！

顺着预算本质，我们也不难推导出好的预算应该是什么样的，好的预算特征包括：

（1）符合战略：预算来源于战略，战略靠预算落地，战略是企业发展方向，方向如何落地，要靠预算。

（2）领导重视：领导重视的前提是对预算要能够正确认识，领导要把预算看成是目标分解、资源配置的有效工具。

（3）全员参与：自上而下，自下而上，两者结合，光领导重视，员工不参与，没有积极性，员工会看不到预算的本质作用；领导不重视，仅员工参与，员工是自私的，导致不利于企业整体利益最大化。

（4）资源有效配置：资源用到刀刃上，既没有冗余资源和浪费，如产能过剩，又能帮助企业突破瓶颈。

（5）目标假设清晰：资源配置的依据是目标与计划假设条件，假设不清晰、不合理，资源配置将一定不是最优的。

（6）成本效益原则：和其他任何管理手段与工具一样，预算也要花时间，适可而止，不要面面俱到。

好啦，关于预算本质就聊到这里，欢迎批评指正！

本文为小江管悟原创文章，未经原作者授权，请勿擅自转载！

作者：小江管悟

微信公众号：小江管悟

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