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末等调整和不胜任退出，确实知易行难。今日我们先讨论澄清认识理解，随后继续研究对策方法。“三能改革”倒计时
企业的病，有的属急症，症状虽重但可以药到病除。比如组织结构调整就属此类，三下五除二就能改过来。有的病内虚外弱，需要加大药量，慢慢调养。类似干部队伍能力不足的问题，就急不得，必须通过一个较长的时间才可能解决。有的病看似不碍大事，但就像真菌感染，反复发作、长期困扰。国企干部员工能上能下、能进能出的问题，已经在改革当中提出来20多年，依然成为国企市场化经营机制的症结，足以说明这个企业病的顽固。对于这种看似病情不重，实则长期影响肌体健康长寿的慢性炎症，应该怎么治？医学已经说的很明白，抓住两个关键，一是不能拖不要等，尽早治疗；二是坚持持续用药用方，病情露头就打，防止反复。坚持几个周期，肌体习惯了，自然就会痊愈。关于能上能下、能进能出、能增能减的改革，也是一样的。其实对这个治疗方案，大家都能理解、都表赞同、都愿推动。不过既然这种企业员工能不能市场化进退的病症，并不是显得那么急、那么重，同时真搞起来恐怕麻烦还不少，所以很多企业朋友都先选择等等再看、放放再说。这个时候，靠企业主动自发推动改革，缺少压力，也缺少动力。只能施加必要的外力，从外部帮助企业提升紧迫感，立即投入行动。9月27日，国企改革深化提升行动第三次推进会上，提出“2025年国有企业必须普遍推动管理人员末等调整和不胜任退出制度”的明确要求，就是这样一剂催化针！不得不说，在国企改革新的关键阶段，对国企“三能机制”这个老大难问题提出倒计时和关门要求，来的及时！来的准确！来的到位！从现在开始到2025年末，还有五个季度，一共大致400天时间，怎么抓紧时间在国企建立末等调整和不胜任退出制度呢？我们第一步还是要回归到对“末等调整和不胜任退出”这个改革任务的基本理解。在实践中，这个看似简单的概念，却有不少理解中的误区和偏差。今日，我们找出三个来，一起辨析一下。它说的是，一个组织内部，考核评价排在最后的一个，要被迫离开。GE公司前领导人杰克·韦尔奇提出 “活力曲线”理论，坚持末位淘汰，对于推动GE的组织竞争力提升，发挥重要作用。不过，提到末位淘汰，大家会有两种感觉，一是无论什么组织，都一律搞这种竞争性排队和淘汰，有必要吗？二是在《劳动合同法》规范下，末位淘汰合规合法吗？现在国企改革，将末等调整和不胜任退出作为一组概念提出来，就是为了解决上面两个问题，并且要和末位淘汰明显区分开来。如果在企业的考核当中，有的管理人员处于最后的位置，按规定就要开展末等调整。调整的范围边界很宽，可以是在原部门改变员工的工作职责，让其更能发挥个人能力所长；也可以是调整岗位、调整部门、调整单位，把员工放到合适的位置上去。同时，如果这个员工现有的岗位确实难以达到要求，那么可以通过降低岗位、降低级别的方式，开展调整。如果还是不行，那么可以通过组织单独或者集体培训的方式，让末等员工接受训练，提升技能，转岗转业。总之，末等调整，是要企业尽可能给低绩效员工找到各种可能的出路，而不是直接、简单、粗暴的解除劳动合同。《劳动合同法》规定，如果“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作”，企业可以与这位劳动者解除合同。
不胜任三个字，说起来容易，评价起来有点儿困难。尤其是当后面的结果是员工退出的话，必然引起企业管理部门和员工的直接争论、争议，甚至有的会引起劳动纠纷。所以，国企推行不胜任退出制度，核心是要能够合法、清晰、及时的评价出员工表现是不是满足要求，能不能达到岗位基本条件，并且让员工心服口服的接受。这就需要岗位职责标准量化，考核指标标准量化，考核契约明确清楚，评价程序客观公正，要达到这个要求，国企的人力资源部门要做更多努力。将末等调整和不胜任退出连结在一起，就能够明确其意义和通常说的“末位淘汰”，并不是一个概念。这是一个有充分法律依据，体现国企人才管理特点，推动国企市场化人才机制的基本安排。时不时有国企吐槽，“我这个公司正在发展期，用人本来就紧张，招到合适的人也不容易。现在搞末等调整和退出，还要把现存的人整走，有点多余，没必要吧。”末等调整和不胜任退出机制，是根据国企普遍组织问题制定的药方，虽然可能对有些企业，药量有点大、有点猛，但对国企保持长期竞争力，是十分必要的。如果您对比一下国企和外企、国企和民企的人均员工产出，就能发现，在很多行业里，很多国企的组织效率是达不到国际领先、国内同行的平均水平。这个问题是国企在计划经济转型过程中形成的，还需要很长的时间才能赶上。要建设一流企业，必须有一流的企业组织。不持久发力解决组织效率提升，人均绩效提升的问题，不建立起长期稳固的管理人员退出通道，不把国企人才进退的前后门彻底打通，这块组织机制的短板会影响国企的竞争力。国企的组织稳定、业务稳定、工作稳定，自然个人职业比较平稳。由于自己想稳，就彼此更重人情，相互求稳，上下求稳。久而久之，绩效导向的文化就变成人情导向的文化。你好我好大家好，只要不犯大错，都能平稳度过。“稳”是什么？对于组织来说，这就是“熵增”，久而久之，会打掉企业的血性、战斗力、爆破力，侵蚀企业的神经和肌体，让企业负重前行。华为公司每隔几年都要进行一次大规模的组织变革，就是为了解决熵增问题，这样才能保持三十年如初的狼性精神和战斗力。国有企业要想在激烈的长期竞争中，成为老虎狮子，而不变成行动缓慢的大象或者只吃树叶的长颈鹿，就必须对熵增高度警觉，就需要通过外部机制抑制对冲“求稳”的熵增文化。所以，无论是从组织短板看，还是从用人短板瞧，我们积极推动给末等调整和不胜任退出制度，并不是简单的考虑企业人多人少的问题，而是从长期竞争力的角度，为国企克服机制短板而采用的顶层设计和外部针灸，很有必要。
在面对末等调整和不胜任退出的话题时，容易出现的第三个误解，就是觉得没办法找到末等的管理人员，更不知道让谁退出。如果要将不胜任退出作为一种制度长期搞下去，就必须客观合理、有理有据的发现、评价哪些人要退出。对于一个四平八稳的考核体系，一个主观评价占主导的评价制度，这个目标可能很难实现。如果企业没方法让所有人在一个公平的衡量标准下显现出优或劣，如果员工个人没方法及时正视和接受自己成为末等或者不胜任，那么这个退出制度很可能就变成花架子，摆着看看而已。龟兔赛跑是竞争，田忌赛马也是竞争，逐鹿中原更是竞争。竞争本来就是企业的生存方式，优胜劣汰是企业竞争的结果。我们把竞争机制引入人才评价，既是区分每个部门、每个公司、每个岗位谁好谁差的最好试金石，又是提供了内部一种最好的激励方法，让大家在比赛中挑战自己，展现自己。过去几年，在一些国企推行的内部赛马，就把竞争机制和团队、员工的考核体系联系起来。经营性团队通过赛马很简单就区分出谁是强者，谁失去了阵地。管理团队通过赛马也能够辨别出哪些部门是优秀的哪些是落后的。由于这种竞争性赛马机制，规则公开透明，结果广为人知，所以组织内都能接受，用这样的机制为基础，再展开末等调整和不胜任退出，结果就清晰可见。末等调整和不胜任退出，确实知易行难。今日我们先讨论澄清认识理解，随后继续研究对策方法。国企市场化经营机制改革，到了关键收尾阶段，为了2025年顺利完成全面推进末等调整和不胜任退出制度的目标，请各位尽早行动。
作者：知本咨询国企改革数据中心
转自公众号：混改风云（ID：kccbest5584）
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