【专栏丨宫迅伟】“产销平衡会”实际就是“跨部门协同”

学术 2024-09-24 22:06 上海

导语

“产销平衡会”通常“产、供、销”是参与主体，所以接下来就围绕“产供销平衡”来展开。

产供销平衡的目标

简单讲就是“保交付，控成本”，控成本中“尽可能地保持低库存”占大头。

产供销平衡的任务

目标的实现需要具体为一个个任务。产供销平衡的任务分为长期平衡任务和短期平衡任务。

长期平衡是指：在较长时期内销售量、产能、采购量、物流设施之间的相互平衡。这里的销量、采购量都是指长期的预测，是产能和物流设施规划的依据，4 者之间需尽量平衡，如果出现严重短缺，短期内很难补齐；如果出现过度冗余，将造成大量浪费。

短期平衡是指：在较短时期内订单的优先次序的确定，产能利用的均衡，以及 QCD 之间的侧重。QCD 间的侧重，具体是指有的时候为保交付可能会不太控制成本，甚至还会进行“质量让步”，而这不能私下做决定，必须正式上会才能定夺。

产供销平衡的原则

产供销平衡中有需要遵循的原则，但“供应链的端到端（OTD）贯通考虑”是第一原则。端到端（OTD）指的是从客户需求开始到产品交付为止的供应链闭环，局部的平衡难题从端到端来通盘考虑容易找到解决方案。比如，产品交付有可能延期，原因很可能是某种原材料采购周期长，但如果提高采购价格，说不定延期就能比较容易解决。

产供销跨部门的协同

产供销平衡为的是实现“保交付，控成本”的目标，实现目标需要多部门参与，多部门之间能否协同非常关键，这就需要实现宫老师提到的“信息、认知、能力、信任”四一致。

信息一致：需要信息来源一致和传递过程不失真。

认知一致：需要在公司战略框架下达成一致，比如上面提到的“短期平衡任务”中的“订单次序优先”，如果公司战略是扩展的，那就得为了保证新客户订单的交付，其他的订单需“让路”了。

能力一致：需要“人机料法环测”的齐套，比如现在华为三折叠的交付紧张，就是构成产能的各要素不齐套了。

信任一致：信任是建立在利益基础上的，在产供销平衡中不能让做出牺牲的个人或部门吃亏，需要有利益补偿机制，“老实人”奖励机制等。

产供销平衡的保障

产供销平衡需要从战略高度做出正式的保障。强调的 OPPT 是非常不错的工具，有小组在分享时使用了这个工具。

组织（O）：指公司层面需要有专门负责“产供销平衡”的组织安排，比如有的小组提到了成立“产供销协调部”，其实无论是否要成立专门的职能部，必须要有负责最后拍板的分管高层，必须要有产供销平衡的专门牵头人。

流程（P）：包括产供销平衡会的流程和平衡过程中需要的流程。平衡会的流程包括会前准备、会议节奏把控、会后输出（会议纪要+数据沉淀）等；平衡过程中需要的流程，比如“确定订单优先次序”的流程。

人员（P）：需要有可以从事产供销平衡的专门人员，最好能非常专业；端到端 OTD 闭环链上的部门和人员平时需要熟悉产供销平衡机制。

工具（T）：这里特指数字化工具，因为产供销平衡过程中需要考虑因素的繁多且动态变化，数字化系统及程序的应用，可以让信息尽可能全、真、精、新，让处理过程尽可能高效和准确。

产供销平衡会议的召开

有了保障，为啥还要强调召开？因为前者属于顶层设计，后者属于具体落实。

“5W1H”的工具，另一小组在分享时用到，这里在上面区分的基础上，简单地再阐述一下。

When：什么时候开，开多长时间？

What：议题有哪些，争议点是什么？

Who：哪些部门、哪些人参加，谁是主持人？

Why：争议点的触发原因，长期原因都有那些？

Where：必须面对面，还是线上也可以？

How：如何去平衡？大致思路是利用数字化系统提供的数据，结合公司战略形成统一认知，对各类要素的能力齐套做出安排，同时明确各部门的得失，便于给予相应的补偿。

“5W1H”的顺序不是一成不变的，实践过程中可以灵活调整。但是前 3 个W 应相对固定，When 在最前强调平衡不是可有可无，需要有定期规定；What居第二是强调尽可能把议题放到规定时间来；Who居第三是强调根据议题来确定参加人，根据时间来让参加人安排好日程。当然，如果想要调整时需要有调整流程，这需要慢慢把特殊情景也通过流程的形式给固定下来。

作者：宫迅伟

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