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【专栏丨卓弘毅】别再纠结安全库存怎么定了,我们应该关注库存整体的有效率!
学术
2024-09-25 21:06
上海
物料计划员最关心的话题就是如何合理地设立安全库存,其实这是一个思维的盲区,如果我们只关注到安全库存,而没有从全局上看库存的有效率,就很难走出缺料或是过量的困局。
从本质上讲,安全库存是一种缓冲,我们可以把它想象为一个垫子。如果垫子太薄了,接不住突如其来的需求量,于是就缺料了。如果垫子太厚了,大多数的安全库存是用不上的,成为了一种摆设,库存出现了过量的情况。
01
安全库存的公式
根据固定订货周期模型的订货数量公式,我们先要确定一个最大库存持有量,简称最大库存量,也叫做Base Stock,它是理论上持有库存的上限。
最大库存量=
(需求均值×(二次订货间隔时间+前置时间))
+(K×(需求标准差×√((二次订货间隔时间+前置时间)))
每一次订货的数量是用最大库存量减去现有和已预订库存的总和。
最大库存量公式分为前后两半,前面的是循环库存,是指“收到客户订单时逐渐消耗,在收到供应订单时循环补充”的库存。
我们可以把它理解为库存的主力部队,平时都是在使用这部分的库存。后面一半就是安全库存,它们是预备队,仅在需求大于预测时发挥作用,承受波动带来的冲击力。
在安全库存公式中有4个参数,分别是K值(也叫做Z值)、需求标准差、二次订货间隔时间和前置时间。
除了这个公式,另外还有3种安全库存的计算公式,它们或繁或简,都有各自适用的场景。
第一种简易方法很简单粗暴,好处是模型简单,大多数人都能理解,而且计算过程很快,但缺点是不够严谨。
第二种模型略微复杂了些,但依然是比较简单。
第三种模型考虑到了需求和前置时间都具有波动性,因此公式最为复杂,也更加合理。
正如前文所说,安全库存只是最大库存量中的一部分,而且占比率较小,如果只考虑局部的安全库存,而忽视了整体情况,恐怕很难有效地管理好库存。因此我们要计算整体库存的有效率,公式如下:
=库存天数÷(前置时间+二次订货间隔时间)×100%
我们把所有的单位都要换算成同样的时间单位,比如是天或周,最终得到一个百分比。
这就像是人体体重的BMI指数,用来衡量库存的健康与否的一个指标,过量了就是肥胖,短缺了就是营养不良,都是我们要避免的情况。
只有整体库存处于完美状态,安全库存才能说是合理,不会出现缺料或过量,因此我们要关注的是全局,而不是局部。
02
库存缺料了怎么办?
说过了理论,让我们看看实际操作中遇到缺料了怎么办,这是大家更关心的事情,因为缺料会让很多人感到紧张,从管理层到部门经理都盯着缺料,计划员的压力是很大的。
我们可以采用两条腿走路的方法,先解决缺料,同时要对流程进行控制。为什么要先处理缺料?因为这是火烧眉毛的事情,既重要、又紧急,需要立即处理。
处理缺货需要采取快速地行动,包括以下内容:
(1)加急生产、采购、运输,首先要保障供应,客户不能停线
优先要保障供应链不能中断,在预算之内使用加急的手段,提高生产量,或是加快运输速度,在客户生产受到影响之前消除问题。
(2)使用协同办公的方法,在共享的文件内或信息白板上更新缺料到货的情况
许多人会关注缺料以及到货的问题,为了更高效地共享信息,使用协同办公文件更新到货的具体日期和数量。如果没有协同办公工具,可以用信息白板在公共办公区域里记录,所有人都可以看见更新的信息。
(3)记录下每一次的缺料数量、造成销售额的损失,描述缺料原因
为了找出缺料的根本原因,我们要记录下每次缺料的情况,便于统计分析。例如是某一个生产线、计划员或是供应商经常出现缺料,需要找出问题根源,才能对症下药,避免重复性地发生。
(4)确保仓库和中转库库存报表的准确性
有些时候仓库数据错误导致了缺料,特别是外部租用的仓库,如果管理不善,轻则会造成盘点亏损,重则导致客户停线。
有些外部仓库是客户指定的,管理难度颇大,但我们还是要对外仓提出要求,否则对方不会重视库存管理上的问题。我们还可以请客户介入,毕竟仓库是他们选定的,需要负起责任,协同管理。
(5)寻找可以替代使用的原料或成品
有些物料是可以替代的,在征得工程、质量和客户的同意后,使用替代材料作为临时的应急措施。
03
库存过量了怎么办?
需求有波动性,有些料的消耗量增加了,必然有另外的料用量减少,过量的问题就出现了。在分析库存有效率或安全库存时,我们要同时关注过量的情况,采用以下的快速行动进行控制。
(1)停止生产或是采购,新订单需要经理审批
已知是过量的库存应受到严格地控制,如果没有合理的理由,不能安排生产或是采购。部门经理应当审核此类订单,设定了门槛之后可以避免再次购入过量的物料。
(2)控制过量生产,拒绝计划外的供应商送货
对内要控制生产,不能让他们随心所欲地生产没有需求的物料。对外要管住供应商,拒绝过量发货,或要货日期尚未到达的送货。我们可以采用上门提货的方法控制出货。
(3)尝试延后或取消采购订单
在发现了过量库存后,可以和供应商协商延后或取消订单。通常情况下延后发货更容易被对方接受,取消订单的沟通难度颇高,如果供应商不同意取消,我们也不可强行,维护好双方的关系比少数几个过量的物料更加重要。
(4)在仓库里使用目视化方法标出过量库存
把过量库存用醒目的方式标注出来,提醒计划员不要再安排订单,这种方法简单直观而且有效。
(5)请谨慎地报废Slow moving & Obsolete
我们会定期报废一些“看上去”没有需求的物料,但是需要注意充分地确认这些物料的状态。
有些产品是新项目开发,暂时没有需求,但在未来是有市场的。虽然数量可能不多,但一股脑儿地处理掉了也很可惜,在决定报废之前要检查一下BOM,看看物料都使用在哪些产品上,上层BOM产品如果没有被淘汰,就不要草率地处理。
04
库存问题的管理者
最后我先说一下库存问题管理者的心态。为了更好地解决安全库存的问题,我们先要了解如何管理问题。
(1)库存问题的要素
库存问题的要素产生了供应链系统结构,这些要素包括了外部的客户、公司内部的销售、生产、工程、项目,以及供应商、运输公司和第三方物流公司。
为了解决库存有效率和安全库存的问题,我们先要搞清楚解决问题的关系图。如上图所示,这些内部和外部的利益相关者共同影响着库存。
(2)成为问题的管理者
想要管理好库存,首先要调整心态,成为问题的管理者,而不是制造者或受害者的心态。
计划员是处理库存的主要人群,平时忙于应对各种日常工作、紧急订单、缺料报警、客户投诉、供应商付款等等琐碎的工作。俗话说“ 做的越多,错的越多
”,经常会遇到库存缺料或过量的情况。
有些问题是自己工作的失误,人非圣贤,孰能无过,犯错是正常的现象,计划员是问题的“制造者”。
还有些问题是别人引起的,例如客户订单量增加导致了缺料,产品被替代造成的呆滞库存,计划员是问题的“受害者”。
一旦有了这两种心态,我们的心态会受到影响,难以客观地分析、处理问题。如果是制造者心态,我们担心会受到责备,可能会用一些非常规的手段来处理问题,而这些方法往往具有副作用。
如果是受害者心态,我们可能会气恼别人给自己带来的麻烦,不愿意积极地配合处理问题,而是向领导和同事抱怨,这无益于问题解决。
(3)别把观点当成事实
计划员在向领导汇报的时候,请尽量描述事实,而不要表达观点,即便它是正确的。
举个例子,当碰到供应商交货延误的情况,如果我们说“这家供应商总是不配合,交货经常延迟,或是少交货”,“客户的预测不准,没有按照计划要货”。
这些是观点,即便它是正确的,对于解决问题的帮助并不大,我们需要更加具体的信息。
因此计划员需要把事实说清楚,例如“供应商上个月的及时交货率是85%,低于目标的95%。按照订单行统计,只有80%的交货率”。“客户预测平均绝对百分比误差(MAPE)有50%,远高于目标的20%”。
这些量化的信息给人留下深刻的印象,足以改变他人的观点,容易达成共识。这就是我们需要用数字说话的原因。
总结一下,我们要从全面库存管理的高度来看待安全库存的问题,只要整体的库存有效率是健康的,安全库存也就不是一回事儿了。
对待库存管理的问题,既要采用快速处理的手段,也要用抽薪止沸的方法消除根源,否则难逃整天被“架在火上烤”的命运。
最后要用问题管理者的心态和智慧来解决关于库存的一系列问题。
本文为
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作者:卓弘毅
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