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利润是企业的生命线，利润的来源有其逻辑——大企业有大企业的玩法儿，小企业有小企业的活法。
当需求远远大于供给市场时，这时候就有风口利润可赚，所以雷军说赶到风口上猪都会飞起来。其实是说，企业站在风口上的时候增长很快、赚钱也很快，这是风口利润。而多数成为大企业的企业都是在某个时期进入风口的。我们最早去小米跟雷军互动的时候，有一种感觉就是，从进门到会议室安排，到嘉宾跟你对话，整个过程基本处于无序状态，内部管理很松散。但是人家用五年时间做到700个亿，这是风口力量，所以是风口利润。我2006年的时候给红塔做顾问，我去红塔的时候它已经连续十年业绩下滑，但是它当时仍然是烟草行业最大的，依然是盈利最高。但管理效率极低，比如提交一份报告，你周一给它提交讨论时，他说下周吧，你要催他们吧，他会说着什么急，反正给钱。企业效率很低，但是能赚钱。当时褚时健的厉害之处是，他做了经营上的布局。中国最好的烟叶产在两个地方：河南许昌和云南。褚时健非常了解云南的土壤，所以他在改革开放初期就和当地的烟农锁钉了长期的关系，他控制了烟草，别的烟草企业要想做烟草必须从云南进烟叶，用经营上的布局能够拿到关键利润，所以净利润掩盖了管理利润。我们去丰田参观过。汽车行业有什么风口利润可抓吗？其实汽车行业已经很稳定了，唯一说中国局部市场出现“风口”，像长城汽车这样的汽车企业起来了，但是大风口已经没有了。核心技术上大家都差不多，经营拼的也很难，那时候就拼管理利润，在管理上如何让我的单辆汽车成本比你低？像丰田一年1000多万辆车的生产量，你卖一辆车我价格上跟你卖一样，但是我的成本比你低我赚钱多，所以是拼管理利润。在企业赚的这三份钱中，风口利润可以掩盖经营和管理上的不足；有了经营上的利润也可以掩盖管理上的不足，这三个是有层次的。华为的管理能力很强，它跟小米竞争手机的时候，当小米的打法它还没看清楚的时候，小米就很厉害，而当华为看到经营招数的时候，他就直接拿成本打压你。你再讲什么互联网模式、互联网思维什么的都不行，都给你变成拼成本、拼质量、拼研发速度。由此可见，管理利润是最持久的，每个行业最终都要趋于稳定，到最后还是要拼管理。尽管每个企业都是当风口来了，绝不能躲它，一定要抓住，但是我一直觉得赶上“风口”，有命的成分——风口来了，你正好在这里。做企业有命运的成分，有因果的逻辑。比如说风口，李开复是最早一批搞人工智能的工程师，人工智能的核心是能听得懂人的语言，在语言层面上的对话。早期搞人工智能那一代工程师怎么搞？工程师搭档语言学家，语言学家告诉你语言有什么规律，工程师把它变成代码落实下来，每个高科技企业都投入大量的研究队伍，走着走着发现识别率只有20-30%，基本上没法用。李开复后来见了他IBM的一个同学，当时IBM也在搞，但他们换了一个思路。因为那时那些语言学家都被别的公司请走了，IBM没办法了，找不到好的语言学家，怎么办？搞统计、建模型：你只要一说这个语音对应这个词就把它关联起来，不管什么口音一说就统计起来，所以IBM建立这个模型。李开复说对了，这个可能就是未来的方向。搞人工智能，机器永远没办法说语言，只能按照统计的逻辑走，这个路线一旦确定以后成功率就提高到40%-50%，但是人工智能仍然起不来。这一两年为什么人工智能的风口来了？因为互联网造成了大数据，每个人用讯飞输入法时，一旦输入就被记忆了，还能联想关联词，数据量越来越大，智能化才真正来了。这说明什么呢？“风口”有很多条件，不是你所能做准备的，风口来了，你是没有时间去准备的。第一代人工智能研发工程师就错过了这个风口，这是没办法的事。人有命数，企业也有命数。但我们不能去研究命，因为命运的逻辑你参不透，我们只能研究因果逻辑。大企业成功有其基本原理，我总结为：业务标准化、人才专业化、管理职业化。任正非曾说，你要想成为大企业必须按照大企业的方式去思考。那究竟什么是“大企业方式？”在巨大的互联网风口下企业的成功，目前还不知道是模式的成功还是风口的成功，起码还没有经过检验。所以我们研究大企业，只能去研究工业时代的大企业方式，研究工业时代遗留下来很多知识和经验是不变的，哪些是需要变的？业务标准化，这是福特给我们的经验。从福特汽车开始有了大企业，它是大市场、大规模分销、大规模生产，这是在业务上的一个基本逻辑。你要是做小市场永远做不了大企业，没有一个企业是由一堆小市场堆起来的，要想做大市场必须以大规模的分销为基础，生产上必须有大规模生产的方式，这是福特的逻辑。因为你要面临大市场，所以你的价格就要满足普通消费者的要求；因为你满足了普通消费者的要求，你就应该满足普通消费者的分散性，而大规模生产能够降低成本，这是业务逻辑。到现在为止，互联网并没有颠覆这个逻辑。你看小米的产品线那么长，搞生态链，其实小米在它的顶层逻辑上还是要选择大量的产品。当把小米当成一个电商平台的时候会发现，它还是有这个大规模的逻辑——有大量需求、能重复购买的，小米自己做，那些外围的、细分的，它不自己做，而是并购。所以这叫大市场、大规模分销、大规模生产。由此导出来我们在组织上的逻辑就是：业务标准化。工业时代教给了我们一个基本原理：没有标准化就没有规模化。福特所做的所有工作就是把业务标准化，没有标准化就没有协作。无论将来企业做分布式、做生态链，还是做平台+项目组织形式，其实内部协作的方式都是建立在标准化上的，而且标准化决定了大组织之间的协作，还决定了获得人力资源的简单。福特能把制造一辆车变成2000多个工作，2000多个工作里，有几个是可以“一条腿”也能干，有几个是“没有手”也可以干的，把它标准化之后，使得它可以简单的获得人力资源。业务标准化这一原理性经验在互联网时代仍然没有终结。企业要想做大必需“资源获取简单”，如果企业在做大的过程当中有某一类资源是很难获得的，这个资源永远会卡住你的增长速度。乐视没做起来，我认为有很重要的一点是，它的模式对资本的需求量太大了。当你的资源获取不来的时候，模式就崩盘。所以要想做大，一定要在你的业务逻辑里面内涵着简单获取资源。资源千差万别，回到组织逻辑里面就是人才专业化。人一定要专业化，没有专业化就很难获得人才。很多企业说淘宝任命了一个33岁总经理，我们为什么提拔一个40岁的总经理还要犹豫再三，还要培训，还要老板“扶上马走一程”。为什么？因为你的业务太复杂、人才不能专业化、要求太高。福特发现了前两个原理以后，飞速的发展，但在20世纪30年代的时候遇到了障碍——当它的业务出现瓶颈的时候新业务发育不出来，它限制了自己。解决了生产的标准化、人才的标准化，没办法解决企业家个人的障碍。斯隆在《我在通用汽车的岁月》中主要讲了两件事，第一个是事业部怎么建立的，企业如何复制新业务，第二件事是管理的职业化，即一个企业家怎么带着职业化的团队把企业做起来。斯隆打败福特是一群人打败一个人的战争，这就叫管理职业化。工业时代遗留下来的原理性经验我认为就是上述这三条。大量的管理工作是围绕着这三条来做的。比如说利润分享、股权激励、事业合伙人，本质上都是管理职业化里面存在的代理问题——你跟我不是一条心，把管理权给你了，怎么弄？其实是要通过机制来解决这个问题。华为在完成它二次创业的过程中，在1996年以后一直沿着这个思路走，搞了三个业务过程的梳理，其实就是业务标准化。还有它的人力资源管理核心是管理职业化和人才专业化。看当年任正非的讲话，他一直在提管理职业化和人才专业化的概念，所谓人力资源的核心问题是瞄准着管理团队的职业化和人才的专业化在做，所以他当时导入的3P，我现在称之为4P，即职位评价系统、薪酬管理系统、职业训练系统、绩效评价系统。职业分析走的是专业化路线，薪酬也是刺激你走专业化路线，还有训练系统，华为强大的训练系统就是要把人按照业务标准化的要求满足职位需求。这是华为走向大企业的逻辑。可能有一部分命中注定的因素，没有赶上大市场、行业大发展的风口等，因为这些都不是企业能规划出来的。但还有一个原因，就是企业自身没有完成跨越。当年华为在它的市场里面有很多企业，仅深圳市就有18家跟华为做一样代理业务的。现在这些企业都没有了，即便在“风口”上它们也没走过来。为什么这些企业跨不过去而华为跨过去了？我们在咨询中遇到的难题是：对于大部分没办法跨越的小企业来说，让它按照大企业的方式去做是害了它，因为它没有那个市场基础。那小企业的管理的方式是什么？对应大组织的方式，在它的观念里，客户就是上帝，我要听客户的，叫服务定制化，你要什么我给什么，小企业就是这么干。小企业围绕着客户定位，它的资源也都是定制化的，他的能力也是定制的，所谓用小企业的方式做小企业。这是小企业的逻辑，能力永远是瓶颈。当年华为引入IBM解决的就是这个问题，华为说所有都按照客户要求做，IBM说除非你不想做大企业，想做大企业必须做出选择。对于小企业来说，资源就是财富，所以它会迁就个人。发现这个人不错，可以为他量身定制福利体系，量身定制工资体系，量身设计职务、工作，所以这个是小企业的一个办法，即用人灰度化，用人不讲究原则，但这么走着走着，就是山头主义，一个个“山头”，老板搞不定。当年华为在1994年也出过这种问题，所以任正非说要削藩，要不解决这个问题小企业永远做不大。你跟小企业说“经营大于管理”，他高兴着呢。因为这样就可以放心搞管理机制化，搞管理分包，销售用提成制、生产用计件制，小的单元就走合伙人、利润分享。这样它的管理就没跟进。机制是很重要的一件事，但是，没有管理做不成大企业，没有机制管理无效。管理过于追求极致的简单这就是小企业的方式。但在企业内部不是什么事情都可以用机制协调的，它必须借助于管理的手段做。完全依赖机制的话，做每件事情的时候他都会考虑利益怎么分，“让你去你去不去，不去就弄掉你”，就是这种简单的利益交易机制。小企业如果不改变这种方式，它是做不成大企业的。小企业要有做小企业的方式，如果上来就搞管理，成本太高；但它如果一直照着小企业的玩法，它又做不大，这个过程怎么办？我一直有一种感觉，过去我把它表述为“成长思维”，2014年公司项目经理精训班里我讲过成长思维，前年在公司年会上也讲过增长思维，如何用增长的思维看管理。但我一直觉得这两种表述都没有准确表述出来我的那种感觉，但是这种感觉也在这个过程当中在深化和推进。简单说，一是“未来视角”。“以未来视角在现实当中妥协”，你一定是着眼于未来而活在现在的。华为在做基本法时期，彭剑锋这几位人大老师帮华为解决了一个问题，就是废除提成制搞评价体系。华为在1994年以后就没有提成制了，看当年的KPI，一个业务员的销售收入占比都不超过20%。早期任正非认为评价一定是基于战略的，如果单搞提成其实就等于降低了我的管理合法性——业务员会想，我干了该干的事，该拿多少钱拿多少钱，你还管我干嘛？华为当年基于战略做评价，但是在早期它的战略管理能力没那么强，它的管理能力也没那么强。所以华为在早期做的时候还是倾向于收入指标、财务指标，到了2000年才用平衡计分卡的概念。但华为是按照未来视觉在现实中妥协的，他是基于现实的条件一版一版的迭代前进。任正非讲过：事情要一步到位，理念上要一步一步来。我们给企业做顾问的时候，顾问会设计一个方案过去，其实我们这个方案不重要，我们只是跟客户在谈：未来你要达到的是什么状态，现在妥协的是这个状态。但很多企业会它把这个方案当成100年不动摇的东西。所以中国人的理想就是：我建立一个机制，搭一个平台让别人都干，我袖手旁观还能挣大钱。这是理想，但其实不存在的。必须是你的评价体系引领着企业一步一步不断接近你的理想，是按照理想，按照未来在现实中妥协，而不是安于现实。这是成长思维中的“未来视角”。用动态的视角在滚动中迭代。其实理想并不是一成不变的，华为的价值观是奋斗者，华为识别奋斗者的标准在不同时期是不一样的。早期公司在“有尖没苗”的时候，谁买公司的股权谁就是奋斗者，你敢把钱砸在这里就是奋斗者，就是公司的“命运共同体”，那时候评价识别奋斗者很简单。后来华为遇到的难题是什么？股票值钱了，投资在这里是一种福利而不是奋斗者的象征了，所以华为搞无条件加班……总之，它的标准是在现实当中动态调整的。成长性思维是这样一种状态：作为一个小企业，要走向未来你得审视你的管理系统，否则很多时候你的管理系统从基因上限制了你。华为的变革是什么？我们在小企业的时候很难预见到我们成为一个大企业，成为大企业是小概率事件。但是，一旦你发现大的机会来了、风口来了，以前没风，突然起风了，怎么办？要不断变革，变革是小企业走向大企业的方式。所以我们在“华夏基石中国企业成长模型”里说，从创业阶段到机会成长阶段，企业变革的要点是什么？创业的时候其实不知道自己成为大企业，活下去是最重要的，拿到订单最重要，抓住老虎吃老虎、抓住老鼠吃老鼠。虽然不是所有企业都能够成为大企业，但少部分企业遇到机会窗打开的时候，能不能在管理上适时的变革让你走向一个大企业，就是有没有变革思维。比如像华为，如果它在1995年左右不整理它的业务，把原来的小企业习惯在这个时候变革起来，它是起不来的。所以变革思维很重要，但变革要有思维、有价值观，方法上怎么走、机制上怎么建，这也是一个关键。本文根据苗兆光老师在2019年华夏基石年会上的演讲内容整理
作者：苗兆光
转自公众号：华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）
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