今天早上（8月13日），Lazada 举行了一场全员大会(Townhall)，CEO 董铮透露公司在2024年7月实现了正向 EBITDA （税前息前折旧前摊销前利润）。这是Lazada自2012年公司成立以来的首次单月盈利。
根据华尔街日报的报道，董铮在全员大会中表示：“此次的盈利证明了Lazada商业策略的有效，Lazada也将在可持续运营模式下，持续增加对东南亚市场的积极投入”。
这一消息无疑会提升Lazada团队成员以及其生态系统的士气。过去一年里，许多品牌、服务提供商和其他生态系统参与者曾向墨腾咨询Lazada是否对东南亚电商依然有决心。
阿里巴巴似乎是有决心的：仅在过去一年里，媒体报道阿里巴巴向Lazada注入了四笔总计20亿美元的资金。
那么Lazada的战略是什么呢？
今年1月Lazada大裁员之际，墨腾发表了一篇评论，指出“似乎Lazada正在集中资源为长久战做准备”。对我们来说，Lazada这场在东南亚引发媒体广泛关注的裁员背后的逻辑还是挺清晰的：节省资源，提高组织效率，并为长期发展做好准备。
过去两年，Lazada所处的环境发生了巨大的变化：新的竞争对手在东南亚崛起，并表现出强劲的进攻性；Lazada的母公司阿里巴巴集团启动了其历史上规模最大的变革；蓬勃发展的生成式人工智能有可能彻底改变未来的电子商务平台（也可能不）。
东南亚的现有平台，包括Shopee和Lazada，都不得不做出改变。Lazada及其直接母公司阿里巴巴国际数字商业集团（AIDC）的领导层可能非常清楚，Lazada需要大幅提高其运营效率，并且解决运营中的各种问题。
问题在于如何做到这一点。
外部观察者很少注意到，在阿里巴巴集团的各个子公司中，Lazada可能是最复杂的一个。它在六个独特的市场中运营本地市场，每个市场的商品供应都必须在当地组织。
正如我们在《Seeing the unseen：behind Chinese tech giants‘ global venturing》一书（中文版即将推出）中所论述的那样，在这种环境下，分配资源、人员，尤其是领导层的关注力是非常具有挑战性的。更不用说许多资源需要在母公司（AIDC或阿里巴巴）层面进行分配，决策也必须在这里做出。
Lazada还存在许多历史遗留的复杂问题，不少可以追溯到其由德国互联网集团Rocket Internet创始的时代（2012-2016），不同的文化和期望在那时就叠加在一起。
阿里巴巴的收购及随后的组织变革在疫情前进一步增加了复杂性 - 相信生态系统中的各位都有体感。
在墨腾发布的《2024年东南亚电商市场报告》中，我们总结了东南亚主要电子商务平台的战略和重点。Lazada显然将其重点集中在供应链和用户体验上。
对于Lazada以及整个阿里巴巴集团来说，变革是困难且痛苦的。许多决策必须在不完全了解未来可能出现的情况或竞争对手可能作出的反应的情况下做出，并且人员和团队也会因此受到影响。
在某些情况下，决策不得不被推翻（正如我们去年在阿里巴巴集团层面看到的那样）。然而，一旦找到锚点（例如盈利里程碑），团队成员应该会因此受到激励，把短期的痛苦转化为长期的竞争力。
Lazada提升效率还有一环是如何平衡本土、新加坡总部、AIDC和阿里巴巴的决策 - 中心化（Centralisation）和本地化（Localisation）之间没有绝对，很有可能是一个动态的平衡，在这个过程中很考验决策者的智慧和把握，以及组织的韧性。
现在，除了Shopee之外，又有一个平台证明了在东南亚的电商平台可以实现盈利。这是件好事。而且自今年以来，TikTok Shop也在东南亚地区积极提升效率和投资回报率，并最终实现盈利。
甚至Temu，尽管许多人认为它在疯狂烧钱，但据一些密切跟踪的投资者朋友透露，Temu正在紧密控制支出，“至少已经非常接近收支平衡，而且可能已经盈利”。Temu刚刚进入东南亚的第三个市场（泰国），并仍在寻找办法进入该地区最大市场—印尼。
这在短期内可能对许多生态系统参与者来说是不舒服的：折扣或价格支持减少。然而，从长远来看，这将使东南亚的电子商务生态系统更加稳健，平台更具竞争力，消费者服务水平也将提升。
然而，这是一段漫长的旅程。需要保持耐心。
