大学毕业时连英语六级都没过的工程师郑少麟，不会想到多年后他会成为一家跨国AI服务公司的联合创始人。
"连续创业者。"
这是郑少麟的自我评价。大学毕业后，他的第一份正经工作是在门户网站新浪；从新浪离开后，先是投身音乐产业，后又踩着网约车创业的风口做了一个顺风车项目"友车"，但赶上了当年滴滴、快的补贴大战，烧不起钱的"友车"和当时众多其他打车领域的创业项目一样，一度到了生死存亡的关头。
好在"友车"搭上了Grab，——东南亚版的滴滴打车，以人才并购的方式整体加入Grab，摇身一变成为Grab北京研发中心。
一个远在东南亚的本土互联网巨头，在并没有业务和市场的中国首都北京设立研发中心，这本身就是对郑少麟和他的团队的一种最好认可。
加盟Grab应算是郑少麟投身全球化市场的肇始，短短五年之内，他将Grab北京研发中心从最初的几十个人扩展为一个具有300多工程师的庞大研发团队，其时正式Grab在东南亚开疆拓土最关键的时刻，直至如今Grab已经成为东南亚滴滴打车和美团外卖的结合体，俨然已是区域最大的互联网巨头之一。
这背后，郑少麟和Grab北京研发中心显然功不可没。
不过，对郑少麟来说，Grab带给他的成长可能远胜于此。加盟Grab约5年后，郑少麟毅然离职，联合在Grab的两位印度同事Gaurav Buhna、Ajay Bulusu创办了NextBillion.ai，一家专注为海外企业提供定制化地图服务的AI创业公司。目前，已先后获得微软风投基金M12、Lightspeed、Alpha Wave Global等多笔投资。
北美，如今是NextBillion.ai的主要市场。很多时间，郑少麟需要在北京、北美，以及新加坡、印度等地飞来飞去。
郑少麟是土生土长的北京人，NextBillion.ai的中国总部也放在北京，首都便捷的洲际联络让他的出海旅程变得容易，但体验自然也就更深。7月中旬，北京酷暑夏日的一个午后，出海湃（CHPWorldView）和NextBillion.ai联合创始人郑少麟，相约在东四附近的一个四合院的楼顶，深入聊了聊他的出海故事。
CHP：聊到出海更多会提到深圳、广州等南方城市，NextBillion.ai为何会选择在北京建一个总部？
郑少麟：这个还真的是取决于你出海的地方，如果是下南洋去，那肯定广州、深圳是非常好的，但是如果你想跨过太平洋去美国等北美市场的话，我这两年的感受反倒觉得北京没准是一个更好的一个基地，去东南亚还是去北美思路模式其实都会蛮不一样。当然，也是因为我在北京出生、长大，也长期在北京工作。
CHP：从你过往的经历来看，也算是“连续创业者”，是这样么？
郑少麟：我大学学的是计算机科学与技术，刚毕业做了几年码农，再后来从码农开始转技术管理，很快就有幸参与了一次创业，从那之后我就发现可能我的性格，或者我的思维方式，可能更适合创业，而不适合在一个大企业打工，所以后来就差不多进入一种连续创业的状态，直到今天做了NextBillion.ai这家公司。
CHP：你觉得过往的创业经历中，哪一段对你来说最有收获？
郑少麟：每一段经历都很重要，比如说我的第一段创业经历是跟着一个音乐公司老板给他做技术总监，后来这个公司也算是真的某种程度上颠覆了整个行业。我创业的第一个感受就是，从过去的打工我突然间变成了这个公司技术团队的最后一个把关人，以前你解决不了的技术问题，告诉你老板就好了，那现在你告诉谁呢？你的老板完全不懂技术，他招你是希望你来解决这个技术问题的，我就突然意识到思维要发生很大的转换，你要变成这个公司最后的一道墙，你要有担当和能力必须去解决公司的所有的技术相关的问题。这是一种很重要的心态上的彻底转变。
CHP：在做NextBillion.ai之前，我知道你好像也做过类似的地图服务的创业？
郑少麟：具体说是打车服务，从这个音乐公司出来之后，我就进了打车的服务领域。当时的背景是北京突然允许了顺风车，我觉得这是一个机会，当时的想法是能不能提供一个比地铁只贵一点点、但比出租车便宜很多的这样一种出行服务？这段经历跟以往完全不一样，如果说这段创业让我学会了什么东西，就是你做任何一个公司得深刻理解所在行业的本质，得抓住其中的主要矛盾，并从中判断出行业的演进趋势。
CHP：这个其实挺有意思的，您从一个创业的音乐产业领域突然转去做顺风车，你不觉得这个跨度挺大吗？
郑少麟：主要是这个创业的热潮，当时就已经感受到了，身边很多朋友到这些浪潮里面去；其次呢，当时流传的一个说法，就是说你去融资别人都会问你为什么是现在、为什么是你，如果巨头要抄你怎么办？刚开始我也要向自己回答这几个问题，比如前两个问题就非常有意思，就是说为什么是现在是特别特别关键的一个问题，当时O2O领域发展的一个关键是智能手机有了GPS功能，我们每个人都能够被定位了，这对打车软件是非常关键的功能，以前你没办法定位自己，只能打一个电话去描述一个地址，但经常还沟通不清楚，对吧？第二个背景，就是手机开始有大量的流量、人手都有一台智能手机。只有在这个时代的背景下，才有可能诞生今天的这些打车软件，所以说首先是时代到了，但作为创业者，你得能看懂这种行业趋势。
那至于为什么是我呢，这个问题当时我也回答不了，但我相信是看到了一个新的可能性，所以我们就杀进去了，再加上当时我们也融到资了。这也算是一个助力，很多时候创业也离不开这样的原因，有投资人愿意支持你，你就想出来搏一搏。
CHP：这也算是踩中了一个风口，那后来为啥又选择去了Grab呢？
郑少麟：做了一段时间就意识到我们其实做的不太好，我们经历了一段时间才从原来的这种ToC的互联网运营思维，转向了O2O的运营，但很快就遭遇到了滴滴、快的大战，其实就是补贴大战。以前的广告费用是投广告去吸纳用户，现在呢是不把钱花给渠道，而是直接给用户本人，这就变成了一个烧钱游戏了。所以当时做O2O，创始人百分之九十的时间就干一件事：融资。
但是，这些我们是差不多在公司中后期才有所感悟，那这个时候我们就已经完了。当时就是想，唉要给团队找一个出路吧，在这个背景下才联络到了Grab。Grab是东南亚的一个打车软件，大家做的事情一样，他们也对我们很感兴趣，当然他们并没有打算进入中国，只是希望在中国市场有一个研发团队，能借助中国的工程师团队力量，他就把我们整个公司并购进去了。
CHP：像Grab、Lazada这样一些东南亚巨头，都选择把研发团队放在中国，是因为中国的工作师团队和海外比有更明显的优势？
郑少麟：对，我觉得这个优势还挺明显的。几个方面，第一是中国的很多工程师是解决过大体量的问题的；第二个，也是我觉得最关键的一个特点，就是中国工程师能“卷”，但这个"卷"不是从996这个角度来说的，我的理解就是四个字：拥抱变化。因为做出海一定会面临的一个挑战，就是你并不懂你的客户，那当你不懂你的客户的时候你该怎么办呢，其实就是你要变化，你要有能快速迭代的能力。
CHP：这涉及到一个大家讨论很多的问题，研发团队在中国，业务在海外，彼此之间怎么能有效沟通？尤其是你作为业务负责人，怎么去协调这种沟通不畅的问题？
郑少麟：这个中间有极多的沟通障碍，我以前做管理者其实很大程度上就是为了解决这个问题。我可以随便举几个例子，比如产品团队的设置，做印尼市场得在印尼有最前沿、最先锋的产品，能讲印尼语，能跟用户直接去沟通，然后把各个国家的产品需求汇总到中国的总部去，找出其中的共性来判断什么东西最重要，但我们在中国是没有市场的，那产品经理就得有比较好的语言能力和沟通能力，我们就设置了一个岗位TPM，也就是Technical Program Manager，你可以理解成协作性质，通过TPM的角色把管理的口径统一起来，能很大程度上方便两边的沟通。
再举一个Uber的例子，他们在北美旧金山的总部设立了一个Uber China团队，招聘要求所有人都能讲中文，你只有这样的一个讲中文的团队，才能跟中国的真正在一线的运营团队有很好的协作。
从具体的Day to Day的管理上来说，多语言多文化多时区的情况，口头沟通就会变得非常困难，如果双方都不是母语者，沟通信息估计就丢了60%，好不容易开完会达成了一致，过两天发现互相理解的都不对。我们就发明了一个打字型的站会，就是大家在一个群里，每个人打字把今天做的事情打成文字，然后大家有问题呢就在这个Topic底下留言讨论，用一个纯文字的方式把一个站会给开了，后来这个方法就沿用到更大规模的高管会。
CHP：这样效率上跟面对面开会更高么？
郑少麟：其实我觉得这个效率反而是高的，因为所有的讨论都被记录在案，其次这样的沟通是充分准确且没有疑义的，所以我们后来觉得这个反而是真正能够让很多不同国籍、不同母语的人真正实现坐在一起交流。
CHP：作为创始人还是技术负责人，比如说印尼或是越南团队做了一个决策，需要上线一个新的功能，汇报给你一个PPT，或者写了一个PRD，而你在中国，怎么去判断这个业务决策是对还是不对呢？
郑少麟：我觉得很难判断，我的感受是决策者离用户越近的公司，越容易判断对错，但根本上来说是跨国的这种决策是判断不了的，因为你就不是那个文化生长的人，除非在那里生活比较长的时间，然后你的工程师也特别的懂得拥抱变化，擅于快速迭代、敢于试错，在这样的组合下才容易判断成功。
CHP：那同样的，中国很多大厂，比如腾讯、阿里、字节，不管是技术团队还是业务团队，都有思维上的惯性或者经验上的自信，业务出海的时候就很想能一键copy到海外去，你怎么判断这种copy是对还是不对？
郑少麟：说实话，做事的惯性很难克服，比如我是国内很资深的某一个领域的技术专家，或者业务专家，现在出海肯定还是相信我的经验对吧，你不能说这个做法是错的，但往往确实会水土不服，很无解，但我觉得有意思的是，其实美国人也是这么做的，但美国人这么做成功率是比我们高的，为什么？
我觉得还是要回到更本质的文化层面来思考，美国的文化影响力确实比我们在全球范围内更大，所以就导致了美国人做的某一个产品能比较无缝的卖到欧洲、卖到马来西亚，他们的产品的适用性是明显要好很多，但中国文化的独特性让我们杀出去确实要面临更大的困难，这对我们出海的从业者、工程师自然也就提出了更高的要求。
出海人物新媒体｜记录出海浪潮中值得记录的人
Catalysts, Hustlers & Pathfinders
