有时候优势资源也会转化为危险要素
发布机构 | 引航咨询(Pilotage Consulting)
原创作者 | 李忠心
本文编辑 | 一棵白菜
经常会有物流老板问我如何做好企业，或者好企业的特征有哪些？后来发现好企业都很难学，索性不如反过来思考这个问题，总结几条企业经营不好的显著特征，给大家避避坑。而且改起来成本要低很多，变革的风险也小很多。
大客户依赖
容易有灭顶之灾
绝大部分合同物流企业都有不同程度的大客户依赖问题，只要不是企业的物流部，无论在当前看起来多牢靠的关系，都存在系统性风险。
按照对客户的依赖程度不同，存在以下不同的状态：
一是单一大客户依赖，这是最危险的一种情况，一个客户（可表现为多个合同、公司抬头）占企业营收过半，甚至超过八成；或者是收入占比不高，但毛利占比超过一半，都属于严重的单一大客户依赖。对于这种情况，需要抓紧制定3年客户多元化战略，将第一大客户收入占比降到一半以内，这是第一要务。
二是少数几个大客户依赖，一般是两到三个客户占据收入和毛利超过一半，这种情况对比第一种是要好很多，不会马上闪崩，但也会存在业绩暴跌的风险。
很多人在这个问题上希望我能给我一个确定的数字，比如是单一大客户收入、利润占比不能超过50%，还是60%，我的建议是要具体问题具体分析，不能一概而论。一个简单的判断方法是：假设这一个或者三个大客户马上丢掉，公司的财务模型还能不能成立。
供应商依赖
履约资源被卡脖子
履约资源按照分散程度，分为市场化资源，如车队、专线、城配、仓库等；市场垄断资源，包括快递、快运等网络，由于市场集中度较高，形成了自然垄断；垄断资源，包括铁路、航空、船公司等，资源起步门槛高。
如果企业履约资源是垄断资源，由于这些行业存在天然的进入壁垒，就算存在供应商依赖，也不会有太大风险，如货代企业，但企业很难做大；
如果企业履约资源自然垄断资源，就非常危险，因为这些资源同时具备垄断资源和市场化资源的双重缺点，这类企业是最没有价值的，如云仓等；
如果企业的履约资源是分散的市场化资源，但依然受制于供应商，说明这类企业的能力非常差，长期不具备市场竞争力，会加剧被淘汰。
严重的现金流倒挂模型
基本都死在这里
所有企业的倒闭都是现金流断裂，所以现金流模型设计不好比亏损更致命。除了少数的快递快运公司、平台公司是正现金流，绝大部分物流企业都是现金流倒挂的模型，只是程度不同罢了。
合同物流为什么不能自持履约资源过重？上游都是商流的大客户，所以动辄三个月甚至半年的账期是不可避免的，所以合同物流企业一般也会在对下游承运商平转账期。但部分企业不认同合同物流的资源管理价值，认为必须自建履约资源才有意义。这样就把原来的现金流模型改掉了，变成上游长账期、下游现付甚至预付的现金流模型。
比如一个应收为3个亿的合同物流企业，毛利为15%（为了方便计算，口径为进销差），管理成本为10%（含部分操作，均为月度现付），净利润为5%，也就是1500万。若账期是120天，下游供应商账期相同，则企业最大的负现金流出现在第4个月，为-1000万，往后会逐渐变少，在第12个月转正，第24个月净现金流入为1500万。若履约资源自建，则企业最大的负现金流出现在第4个月，为-9606万，距离现金流转正要接近7年时间（第80个月）。若其中在任何一个月出现客户回款不及时，对企业来讲都是绝大的灾难。
vs
资产持有过重
无法抵御市场波动风险
判断一个企业是否重资产，不应该只看资产的总规模，而是应该看自有资产所提供的履约资源的占比。比如一个企业有100台重卡，每年承担的运费是1.5个亿，但这个企业总的运费是10个亿，占比只有15%，这算不上是重资产企业。
和第一个特征一样，大家都希望能给出一个具体的比例，这里也要具体问题具体分析，但这里可以给大家一个参考值，自营履约资源控制在30%以内一般是安全的。
持有重资产有以下三个风险：
一是成本的市场竞争力风险，一个分散的履约资源想做到全行业的TOP级的竞争力是个小概率事件，所以只能在集全公司最好的、最适合的业务去匹配资产，保证资产的使用效率，30%的占比已经是比较好的情况了。
二是业务的波动风险，原有业务的总量或者结构发生变化，都会影响自有资产的使用效率，导致原本具备的市场竞争力不再。
三是资产的专用性风险，超载超限的执法尺度、天然气和燃油价格的变化、电池技术的进步等都会影响投入资产的经济性。而企业一旦持有资产，转换成本就会很高，比如从去年到今年的上半年，很多重资产的油车车队几乎被燃气车给干趴下。
写在最后：如果符合这四条特征的任何一条，说明企业的问题已经非常严重了，必须毫不犹豫的马上做变革。
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