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「配图摄影来自朋友圈 by 王斌」
新官上任三把火，那些新晋升的物流主管们到了新的位置上，总想快点干出些业绩来，给曾经举荐自己的更高级别的管理者看看，以证明他们当初的决策是多么英明。但事实上，在上任初期，你会发现各项工作开展起来，并没有像预期的那样顺利，甚至是处处碰壁，有时候忙的晕头转向，而且收效甚微。01 新晋主管的困惑：为什么我怎么做都无法快速赢得昔日“兄弟姐妹”的支持？绝大部分基层管理者都是从员工中提拔上来的，转身一变成了管理者，要管理那些曾经与自己称兄道弟，平起平坐的同事，安抚他们的心，哪有那么容易？于下属而言，这些昔日的同事对今天的上司往往也是口服心不服，他们不会认为是你能力强，才脱颖而出被提拔为管理者，做了他们的上司的。他们大部分人会认为，你无非就是会拍上级领导的马屁，会“来事儿”，实际上，肚子里没什么太多的干货。主管对下属们稍微好一点，他觉得你是在故意讨好他们；如果平时少一点对他们的关注，他们会认为你当上了领导就开始摆上臭架子了；如果你敢批评他们几句，他们会把你诋毁的狗屁都不是。这些基层管理者心想，既然调动不了昔日的同事，那就干脆不费那个劲了。要想干出点成绩，唯一的办法只能是事必躬亲，凡事亲力亲为了。一方面也是他们多年工作习惯的惯性使然，以前自己也是这么废寝忘食的干的，才有今天的脱颖而出。现在压力更大了，不得更加勤奋吗？一方面，他们也是想通过自己的卖力工作，去“感化”那些昔日的同事，祈祷他们良心发现，为自己分忧解难。于是，很容易出现的一种状况是，基层管理者每天工作的8个小时，他们恨不得变成18个小时，这些基层主管们每天的日程表都排的满满的，他们忙的像热锅上的蚂蚁。另一个方面，那些昔日同事，今天的下属，却不知该干些什么好。要么在岗位上混时间，要么机械性的，没有任何创造性的做点重复的工作。基层管理者原以为的用实际行动“感化”下属，也完全是他们自己的一厢情愿。下属们的想法是，你“当官”了，你的收入增加了，你想好好表现，那是你自找的，你本来就该多干些，跟我们有什么关系？02 源自错误认知：带团队做事和靠自己一个人做事，不是一种打法作为新晋的管理者，以前自己一个人干的好，和今天担任管理职位后带领团队干的好，完全不是一码事。尽管在新上任前，或许也接受了所谓的任职资格培训，但对于大家这些昔日的“岗位能手”而言，做起管理事务来，还是会存在丈二和尚摸不着头脑的情况，不知从何下手。新晋主管最大的认知错误在于希望“速成”，希望上任后就烧起“三把火”，而忽视事物发展的规律，很多事情都是需要循序渐进地往前推动的。如果有空，试着对比一下主管岗位和你以前所在岗位的说明书，你会发现，这两个岗位之间的要求还是挺大的。试图通过一个岗前培训就想掌握技能，是很不成熟的表现。知道以后，试着去用，才能让培训的内容变得有价值。“知识”能学到，而“技能”只能习得。知识的学习是瞬间的，知道与不知道瞬间就完成了。但技能的习得却要一个漫长的笨拙期，需要不断地去操练，熟练程度是评价技能的标准。另外，对于基层兄弟们的表现，要给予更多的理解，把所有的误解交给时间。他们不是不认可你本人，更大的可能是不认可你新的身份。所以，工作中，依然要做好主管岗位的本职，公平对待每一个下属，不刻意照顾那些以前走得近的人。工作外，不摆臭架子，要像以前那样，能够跟自己的兄弟姐们打成一片。朱元璋当年做马夫时的故事可以给大家一个参考。
朱元璋（朱重八，当时名字还不叫朱元璋）刚刚入军营时，不是将军，而是马夫，而他小时候的结拜兄弟徐达和汤和却成为了千总。
朱重八给徐达和汤和送马时（工作中），毕恭毕敬，但在喝酒的时候（工作外），朱重八却坐到了主位。
朱重八说，如果徐达和汤和，你们两位还认我朱重八是你们大哥的话，我就坐主位，不认我朱重八是你们大哥的话，你们现在就把我杀掉。最后，两个毕恭毕敬给朱重八倒酒（工作外）。
当三个人酒足饭饱之后，朱重八又毕恭毕敬的要为两位千总牵马（工作中）。并说，在外面，你们两个就是千总，私下，我是你们大哥。
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03 如何快速成长：提升4种技能，改善3种关系
在基层操作岗位上，你可以靠个人熟练的技能胜任工作。但是，到了仓库主管岗位，虽然这个岗位只是基层管理岗位，靠自己单打独斗显然已经行不通。如果所有的事情都自己做，根本干不过来。你不仅要做好自己，还要带好团队。
在职场中，影响新晋主管成长的因素主要有两个方面：一方面是工作技能，一方面是人际关系，做好这两方面，大概率就能有不错的发展。因为以自己目前的技能，不太能胜任工作，总是感到困难重重、特别吃力，时间一久，就会对自己失去信心，甚至会逃避工作。要想解决这一问题，途径有很多，比如，向公司的老前辈虚心请教、阅读专业的书籍、参加一些技能提升培训等。除了学习之外，还有一些软技巧：当你手头上有很多工作要处理的时候，建议列一个每日工作待办事项，根据待办事项的重要性和紧急程度进行排序，弄清楚主要矛盾和次要矛盾，集中精力解决主要矛盾。优先做重要紧急的，其次是紧急不重要，第三是重要不紧急，第四是不重要又不紧急的。当工作中碰到一些能影响情绪或者干预情绪的事，必须学会安抚自己的心情，而不是一味地沉浸在消极情绪中无法自拔。通过自我调控，来节约更多的时间来处理问题。另外，不要把太多的时间和注意力投入到自己身上，要知道解决问题才是关键。当你遇到自己无法解决的问题时，要看看身边有没有可以借用的资源，向那些比你能力强的人请教。三个臭皮匠赛过诸葛亮，这句话还是有一定的指导意义的。当然，对于那些可以轻松解决的问题，在你精力有限时，可以借用资源放权给下属做。准确判断下属的工作能力如何，性格气质怎样，他的处世为人和理想追求怎样，对你的命令是否服从等等。只有了解了这些，你才能准确地为他们分配工作，对他们进行有效授权，才能知道他们是否能够有效完成工作。比如，把一项比较重要的工作交给一个粗心的下属，把一项紧急的工作交给一个拖拉的下属，就属于对下属的能力判断存在问题。其实，在单位里，无非有三类人，一类人是你的领导，一类人是你的下属，还有一类人是你的同级，所以，你要准确判断的也是这三类人。正确地处理好人际关系，就会推动工作的进展；但如果处理不当，就会使自己陷入被动局面。下属尊重上级，最初的时候仅仅是因为级别的原因，所以在日常的关系维护中，要多关心下属，不要等待下属提出困难了才帮他解决，那样会让下属觉得是他争取来的；当下属犯错的时候应该给予他们更正的机会，及时提出批评，并且给下属建议；当下属做出了成绩或者工作有进步的时候，要多鼓励和肯定；做好榜样的力量，己所不欲勿施于人。你要准确判断他所负责工作与你的工作是一个什么关系，他的性格如何，他的为人处世等。平级之间，大家谁都不能拿谁怎么样，没有上下级关系，因此，常常会出现僵持不下，谁都不服谁的情况。建议从以下几方面着手：先从自身找问题，切忌出现问题就相互推诿；主动配合同事的工作，不管能力怎么样，态度上一定要好；切忌用领导来压人，告状的事情尽量别做。首先，要尊重上司，能当上你上司的人肯定在某些方面比你强，上司在批评你的时候，千万不要跟他对着干，其实他是在帮你，最可怕的是他对你失望至极，连批评你都觉得没必要了；其次，上司在布置任务后，我们要多做请示和汇报，不要觉得找领导是在给他找麻烦，也不要总自以为是地去做事；第三，你要判断他的领导思路和战略是什么，你的工作思路是否与他的一致，你要努力使你的工作思路与他的思路一致，要很好地把握他的领导方式，如果你没有能力改变他，就必须努力去适应他的领导方式，让他重视你的工作，这样你才能真正做到事半功倍。以上内容摘自我的专著《仓储精细化管理：让仓库高效运转的12项核心技能》。想了解更多内容，可点击下方链接购买。
我是冯银川
深耕物流17年，曾任中外运物流总监，天津大学研究生。用2年的时间出版了2本书，是《仓储管理实战：仓库布局、资源配置、流程设计与项目落地》、《仓储精细化管理：让仓库高效运转的12项核心技能》的作者。买书后记得加我微信，邀你加入书友微信群，与更多同行一起交流学习。每天4:30早起，读书、跑步、写作，多年来专注提升物流与仓储从业者的实战能力。如果企业或者个人有“图书批量订购”、“企业内训”、“管理咨询”、“落地辅导”等方面的需求，请直接联系我。
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