布道君说：本文整理自黄建东老师在“组织中管理者的效能体现在哪里”沙龙中的发言。重点探讨了以下几个问题：
• 什么是效能？
• 管理者的效能体现在哪里？
• 管理者做些什么能够获得这些效能？
• 高品质决策的三个重要场景；
• 什么能让管理者做出高品质的决策？
希望能够对你有所启发。
口述|黄建东
只看效能这个词，其实就是指效果、效用和作用。
管理者的效能体现在哪里？一个是站在事的角度，大家说得特别多的是关键结果，尤其是拿到好的有品质的结果；一个是站在人的角度，工作方向大部分是在团队，无论是1+1>2还是团队氛围的提升，都很重要。
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决策是管理者最重要的责任
管理者在确定目标的时候，最重要的其实是决策性的工作，比如要决定我们要实现的目标是什么。
假设是一家汽车企业，管理者可能并没有直接参与汽车的设计、流水线的装配、质量检查中，但是他要确定目标，要让所有人都知道这个目标是什么并且能够理解这个目标，这是最重要的。
决策就是管理者最重要的责任，这是逃不掉的。
管理者可能不会直接参与到设计中，但是他要让真正设计产品的人知道设计什么样的产品是符合组织战略、符合组织未来期望的，是能够满足客户要求的，并且获得的收益是能够满足重要利益相关方的期待的。
确定目标的过程就是一个决策的过程，管理者正是用自己独特的工作方式——决策，参与到经济成果的实现、人才的培养、文化的构建和迭代中。
在一家组织中，高层、中层和一线管理者构成了一个群体，他们做出大大小小的各类决策，慢慢地作用于这家组织，探索如何更加高效地获得他们想要的经济成果，如何使在其中工作的人更有激情且获得满足感，并由此形成一套做法。这些做法背后的理念就是管理模式。每一家组织都有自己独特的管理模式。
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管理者决策的三大场景
管理者会在哪些方面做决策？黄老师分享了管理者需要做决策的三大重要场景：
第一个是关于战略。定目标、做策略，都跟战略相关。
第二个是关于组织与人。我们要建团队，要让人成长，这部分决策就非常重要。
第三个是关于环境。我们这个组织和环境的交互，那部分也有一个领域叫营销、市场，和客户端相关的。
如果说这三个重要的领域是一个X轴，那么Y轴就是边界、过程和内容，我们经常讲的定目标、定策略、培养人、建团队、做文化都跟这九宫格相关。
这里我只把战略展开讲讲。
在定战略的时候重要的边界是什么？是“做什么”和“不做什么”。当我们知道“不做什么”的时候，我们才能说我们拥有了真正的战略。当我们明白“不做什么”的时候，过程中我们才知道怎么去坚持。
定战略定什么内容呢？目标、策略、实现战略的流程、客户价值。
同时，关于战略有两个重要的过程，一个是制定战略的过程，这一定是一个重要的决策过程；还有一个是实现战略的过程性管理。
过程性管理中，所有的管理者，无论是高层、中层还是一线管理者，都要做大大小小的决策。所以詹姆斯•马奇说，实现战略的过程就是一个决策系统运作的过程。不同的管理者在其中做各种决策，决策的一致性和平衡性变得非常重要。
为什么我们会把管理者的效能浓缩到“决策”上？是因为决策是管理者在组织中的独特行为。决策本身就是对别人的影响，因为这个决定需要别人来执行，所以管理者一定要意识到自己在不同情境当中做的决策，就意味着承诺，就要愿意承担后果。
通常管理者迟迟不做决策有两种情况，一种情况是需要时间考虑，还有一个情况是对后果的不确定性，觉得后果难以承担，因此举棋不定。当我们以这样一个视角去看管理者的工作，就发现领导力提升有一个最重要的方向——帮助管理者在日常管理中提高决策的品质。高品质决策是管理者唯一要做的、而且是最重要的事情。
很有意思的是，在一家公司里，当我们提出管理者需要做高品质决策时，大家都很懵。
我们很想将决策本身和领导力挂钩，这能帮助管理者非常有意识地去履行自己的职责，在自己的身份内工作。
什么叫在自己身份内的工作？比如，有些一线的管理者会去做一些具体的事情，一个技术leader可能会去帮下属码代码。但是作为管理者，一定要知道这不是自己的本职工作，也不是自己的责任所在，是可以将这一部分责任让渡出去的。但是码的代码要实现什么，这是管理者需要做决定的。
如果我们站在决策的本身去看，帮助我们的管理者更好地履行职责，更好地完成分内事，不去挤占下属的空间，能够让他更好地站在系统的边界去工作，帮助这个系统成长，使这个系统成为一个良好的容器，让身处其中的人安心工作。这就是管理者做决策的魅力所在。
而如果管理者不做这部分工作，就没有其他人做，在其中工作的人就会苦不堪言。有句话叫“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“熊”就在哪里？管理者的决策做不出，或是决策的品质太低。
我经常听到有些HR会说我们管理者人很好的，但是我想说，今天我们不去对任何一个人做道德上的评判，但是我一定要去看管理者有没有能力做出高品质的决策，使业务以及在其中的人能够向前走；人好不代表做的决策品质好。管理者在组织当中最能体现效能的地方，就是他所做的决策的品质。
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管理者如何做出高品质决策
管理者如何才能做出高品质决策？黄老师的观点是：
1.管理者一定要了解自己的偏好。偏好对决策的影响特别大，因为没有人是完全理性的，人只能是有限的理性。赫伯特·西蒙一生的研究成果就是人是有限理性的，人无法完全地去比较所有的方案，不可能去看所有的结果，只能按照自己的偏好去做选择。
2.管理者一定要了解自己的经验和擅长。如果你是一个营销专家，你的专业都在营销领域，你一定会对营销数字敏感，但是对研发的敏感性就会弱，而这一部分对决策的影响也特别大，尤其是日常的决策。
阿基里斯做过一个调研，在日常企业经营中，一个总经理平均6分钟就要做一件事的决策，也就是说基本上听完一件事情后就基于本能做出了反应。所以，经验和偏好是我们本能的组成部分。
3.管理者要了解自己不擅长的地方。不擅长的地方往往是我们会遗漏信息的地方。
4.管理者获取信息的能力也会影响决策的品质。
信息一是来自个人的经验，二是从他人获取，三是一定要从不经常接触的人那里获取信息，这是非常重要的。
这就意味着，CEO要擅长向一线获取信息；还有就是做内部工作的人，比如财务、人力，一定要去看一看外部，看一看公司提供的产品对客户的影响、客户对我们的喜爱度。这些看似对工作不重要的信息其实是一个重要的决策背景，其丰富度将会影响你的决策品质。
5.管理者要管理好自己的库存。库存是什么？就是不同情境下的解决方案。这部分库存量跟我们的认知相关，扩大库存可以让你的决策搜索范围变得更大。尤其是做战略性决定的时候，库存越广越好，而广度决定了深度。
6.注意力也很重要。一个人当下的关注点在哪里，在乎的东西是什么，都会影响他的决策。
当我们特别在乎某样东西，特别在乎某个领域，比如CEO最近去销售部门去得多，你就知道他在关心销售量等等。
如果我们有一个清醒的认知，就会知道我们最近的注意力是否在偏移，这样的偏移对组织当下是不是好的，这是需要我们去判断和管理的。
7.最后一个是不起眼但在日常中影响非常大的因素，就是管理者的身份认同。
身份认同在两个情境里特别重要：
第一个情境是新任领导者。新任管理者对于管理者的位置一开始是没有感觉的，需要适应一段时间。
第二个情境是，有经验的管理者进入一家新的组织，领导新的团队，虽然他对如何成为一个管理者做决策是熟练的，但是因为公司的情境发生了变化，导致他会很想去证明自己。而往往面对新的环境，模糊性、不确定性，也让管理者做很多无谓的决策，而不是高效的、有品质的决策，甚至会犯一些错误。
所以身份认同在某些情境下，产生的影响非常大。
综上，有很多因素会影响我们决策的品质——对自己的了解，对身份的认同，对注意力的管理，对信息的搜寻，对于库存的扩充，尤其是认知库存的扩充，等等。
如果我们站在决策的视角去帮助管理者提升领导力，我觉得就是真的站在管理者的本分去做事情，而且是真实的领导力的提升。这是我们多年以来的观察以及实践的心得。@
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【课程预告】
黄建东老师的《高品质决策》将于11月22-23日开课，帮助管理者提升决策意识与技能，理解组织决策系统运作的框架，从而有意识建构并管理组织决策系统。
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