布道君说：孙晓平老师在近百个咨询项目实践中遇到过很多不同风格的老板和管理团队，也看到了很多薪酬绩效管理中的实际问题，基于这些实践，他总结了薪酬绩效落地过程中的十大误区和关键点，希望可以帮助老板和管理团队、HR在认知层面达成共识。
01
某餐饮企业服务员点单时狂推菜，可能是因为背后有“客单价”指标驱动；
某公司IT人为设置办公电脑障碍，可能是因为身上背了“解决问题次数”的指标；
某公司销售只关注老客户维护挖潜，不关注公司战略指向的新客户拓展，可能是因为绩效和提成激励方案中只体现基于销售额绝对值的激励。
一句话总结：什么样的行为背后就是什么样的指标在驱动。对于企业来讲，老板一定希望所有员工都朝着共同的战略目标、按照共同的价值观原则，高效率地做正确的事情，因此，绩效与薪酬激励方案的设计中“支撑战略和匹配价值观”是最最重要的。
老板需要思考：
02
绩效管理的核心在于沟通和共识，而非选择哪个绩效工具。
有些老板会提出来：“我们能不能用OKR？”然后我们会问一句：“如果指标结果不跟员工奖金挂钩，你认为在你的组织中可行吗？”几乎所有老板都回答：那肯定不行。因此，任何绩效工具有其适用的场景，要根据行业、企业、员工等特征判断。
不论是MBO、KPI、BSC还是PBC、OKR，其本质都是目标管理，而目标管理的本质在于在沟通达成共识的基础上进行绩效衡量。
老板需要思考：
我在让员工对战略及目标达成理解和共识方面花了多少精力？员工是否理解和认同自己所承担的责任和指标？
03
绩效落地的关键在于创建推动绩效改进的场域。
“绩效方案终于做好了，接下来就可以等着员工出结果了。”现实真的这般美好吗？如果真的是这样，那还要那么多管理者干嘛？
绝大部分情况下，从绩效指标达成共识到绩效最终达成中间，还有很多的过程和障碍需要跨越，因为绝大部分情况下，指标是具备挑战性的，那也就意味着员工要达成指标，需要有更强的个人能力和更好的组织环境做支撑，用现在流行的话就是需要“赋能”，而这个事情需要老板和管理者花精力通过定期复盘会议、绩效改进研讨、个人辅导、培训与能力提升等方式，建立为员工赋能和组织改进创新的场域，在提升组织能力的基础上完成挑战性目标。
因此，指标设计只是绩效管理万里长征的第一步。
老板需要思考：
我有哪些会议或方式在推动绩效目标的复盘回顾与分析？我花了多少精力在帮助组织改进创新和员工能力提升方面？
04
定量VS定性、结果VS过程、突破类VS保障类，怎样组合绩效指标类型更有效？
“我们不能有定性的指标，要完全定量化，不能有任何的主观评价”
“能用业绩结果衡量的，我们只考核结果类指标，公司想要的就是结果”
“绩效指标应该包含他这个部门所有要做的事情和产出要求”
……
这是我们在咨询服务过程中经常会遇到的观点。
关于定量和定性，指标定量为主，定性为辅，有的时候需要定性的指标来做综合性的评价判断，但定性指标权重不建议超过20%。
关于结果和过程，一般情况下，原则是能考核结果的尽量考核结果，但如果目前团队在过程执行方面还缺少一定的方法和能力，也需要加大过程性指标的权重。
另外，有的时候关注对有效结果产出强关联的过程性指标更有利于公司把控风险和长远发展。
比如电商行业对于客户不光要考核结果性指标转化销售额，更重要的是考核过程性指标转化率；面向B端客户的销售人员除了考核结果性指标销售额达成之外，可能还需要关注有效客户拜访数等过程性指标。
关于突破类和提升类，绩效指标不能取代日常管理，绩效指标要聚焦核心重点事项，引导创新和突破，因此建议指标项控制在3-7个以内，其中突破类指标占比30%-40%左右，稳步提升类指标占比60%-70%以上。
老板需要思考：
我们目前的团队能力和意识能不能支撑只关注结果性指标，还是需要通过过程性指标进行把控和赋能？如何通过指标引导员工聚焦核心事项，实现重点突破？
05
业绩上升期或下滑期，老板提出的目标值下属拒不接受怎么办？
业绩上升期，老板提出很高的“挑战性目标”，被考核对象不认同，怎么办？
业绩下滑期，老板提出与去年持平的“保守性目标”，被考核对象还是不认同，怎么办？
实际咨询过程中，我们看到过很多老板以“权威”压目标，当然也匹配了完成目标的激励方案，但实际上员工被迫接受目标值后，内心是放弃的，即便有激励方案也会被认为是“画大饼”，这种状态下可能连基本目标很难达成。
我们认为业绩目标的绝对值不是最关键的，最关键的是被考核对象如何看待这些目标值以及心理预期的完成概率，这一点需要老板与被考核对象之间充分的沟通。老板要拿出目标值设定背后的逻辑以及为了达成目标值将会投入的资源支持，通过沟通让被考核对象理解和认同达成挑战性目标的方法、路径和资源。
老板需要思考：
我提出的目标值推导的逻辑和依据是什么？我愿意为帮助团队达成目标配备什么样的资源和方法？
06
期末考核结束后，老板如何正确应对绩效得分的高低？
咨询过程中，我们遇到过这样的情况：
员工绩效得分较高，奖金拿的较多的时候，老板觉得是绩效标准有问题，要调整；
员工绩效得分较低，奖金拿得少甚至拿不到的时候，老板担心员工有想法，又想补一点奖金给员工。
试想一下，如果绩效落地过程中是这样的状况，绩效指标设定、跟进和考核的意义就接近于零，因为说到底还是老板看感觉去发奖金，多了不行少了也不行。
那到底应该如何正确面对和关注员工绩效得分呢？
对于当期绩效得高分的，首先给予肯定认可，按约定兑现奖金；其次，对于连续绩效得高分的情况，可能要客观分析原因，是员工确实工作量变大、工作努力了，还是非员工主观努力的原因，如果是后者，跟员工坦诚沟通在下一阶段中调整绩效目标；
对于当期绩效得低分的，首先按约定兑现奖金，保证绩效落地的严肃性；其次跟员工共同review得分低的原因，是客观原因还是主观原因，如果是主观没做好，给予反馈并帮助其制定改进措施，如果是客观原因，考虑在下周期中适当调整绩效目标。
老板需要思考：
我是否真的清楚员工绩效得分高低背后的真实原因？我是否严肃执行既定规则，保证自己不首先破坏规则？
07
绩效结果的多维度应用，强化优胜劣汰。
有些企业在开始推动绩效体系设计与落地时，会面临一个现实的尴尬：浮动奖金的资源不够，通常是从员工既得利益的固定工资中切一部分和公司再拿出一部分，但两部分加起来额度也不会太大。在这种绩效奖金差异性不大的情况下，如何激励和约束员工奋斗呢？
钱不够，那就其他东西来凑，包括但不限于绩效结果公示、绩效结果作为晋升的门槛条件、绩效结果作为年度调薪的依据、绩效结果作为调岗降级甚至淘汰的依据。
老板需要思考：
我可以把绩效结果应用于哪些方面，让绩效导向的文化逐步形成？
08
建立差异化薪酬激励机制。
绝大部分员工都采用年薪制或月薪制；所有岗位都是月度/季度KPI考核；管理岗和普通员工薪资差异小；绩效奖金几乎拉不开差距；新老员工薪资不平衡……
“凡是一刀切的管理都是一种懒惰。”
“凡是不敢或不能体现差距的，都是一种低效和负向循环。”
这是两句看似绝对但基本正确的话，所有公平性和激励性的基础都是合理差异，不同类岗位在绩效与激励方法的差异化、不同层级在薪酬水平和结构方面的差异化、基于岗位价值/人员能力/绩效结果的差异化薪酬与奖金。
当然纯粹强调差异化可能会带来更多的不公平，因此关键在于如何合理体现差异？这就需要对战略导向、企业特征、不同岗位特征等进行综合分析，并与管理层共同讨论确定差异化的绩效与薪酬激励策略。
老板需要思考：
企业战略的差异化竞争是什么？如何针对不同类别岗位设计更合理匹配的差异化激励方案？
09
建立主动调薪机制，取代被动调薪的零激励效果。
有些企业的调薪场景是这样的：
员工跟管理层/HR/老板提出来要加薪，甚至以辞职作为要挟，老板心不甘情不愿地被迫加薪，这就是我们说的“被动调薪”。几乎所有的被动调薪起到的激励效果都是零，而且会引发大家认为“会哭的孩子有奶喝”。
真正有效的调薪机制应该是主动调薪，公司有明确的调薪机制及调薪依据，针对不同情况设置不同的员工调薪流程，比如试用期转正调薪、晋升调薪、年度调薪、特殊调薪等，只要员工达到公司设定的条件，公司就会主动调薪，过程中尽量避免接受员工的“被动调薪”。
同时，建立有效的主动调薪机制，也可以起到用未来的钱激励当下的效果，通过合理的调薪预期引导员工当下努力奋斗。
老板需要思考：
我们现在是“主动调薪”还是“被动调薪”？如何建立有效的调薪机制，用未来的钱激励当下？
10
看得清、算得出、拿得到，发挥政策的牵引作用。
我们在很多企业咨询过程中与员工访谈，经常会收到这样的反馈：我也不知道奖金是怎么算的、公司好像没有明确的制度方案说清楚、我也不知道怎么样做才能获得调薪和晋升的机会、公司的那个激励方案太复杂了，根本不知道怎么算的……
企业做的任何薪酬绩效方案都会对应产生成本，也一定希望产生对员工行为的引导和激励效果，但如果做不到“看得清、算得出、拿得到”，那这点就很难实现。而且政策方案不清晰的时候，也很容易产生最后兑现的钱达不到员工偏高的心理期望偏高，最终花了钱反而引起负面激励效果。
老板需要思考：
我们的每类员工是否清晰明确地知道适用于自己的薪酬绩效方案及公司的激励导向？
以上这十个薪酬绩效落地的关键点，你get了吗？
- End -
【课程预告】
孙晓平老师的《精准激励》将于11月28-29日开课，教你如何把钱分给“对”的人。
欢迎扫码咨询↓
