布道君说：本文整理自一次沙龙中，黄建东老师和一位CEO的对话。这位CEO的工作模式代表了一大批在企业中担任“救火队长”的CEO的状态，这让他“既痛苦又乐此不疲”。CEO如何摆脱这样的状态？CEO应该如何安排自己的时间？
希望以下对话对你有所启发。
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这位CEO对自己的工作模式总结如下：
有求必应——不管大事小事，不管是不是我的，都必须绝对的响应。只要碰到我了，我就在那个事情上花时间，就把那个事情给接下来。
事无巨细——事无巨细，甚至是主动的事无巨细，在研究一个话题时，不断地深入，各种各样的细节全部都去挖到底，甚至经常出现辩论，跟各个层级的人来回辩论。
天马行空——在讨论事情的时候，经常会非常发散，可以触类旁通到各种各样的事情上。
他也总结了自己的这种模式对组织的影响：
对个人，这种随心所欲、随机的模式，它会形成一种状态——忙的时候忙得要命，几乎连续几天没法睡觉；有的时候又特别闲，也没人找，或者有点偷懒把事情全甩给别人；时间随机性非常大。忙的时候忙死，闲的时候是一种忐忑不安的闲，休息也休息不好。
对团队，基本上处于濒临崩溃的状态，他们确实也非常困扰，甚至导致和我沟通或接触时，会有恐惧感、厌烦感，形成了一系列的误解，甚至是不良的情绪和不安。不良情绪、负面情绪在组织当中是蔓延的。
对组织、对整个公司的业务结果，它呈现出一种非常熵增的状态，表现在两个方面：
一个是确实有增的部分：公司事多了，从业绩结果、体量上好像也产生了增长，因为什么都搞，到处都搞，有求必应。
但另一方面是，在业务的质量上或可持续性上出现了非常大的问题。体量越大，质量的负面效果越大，业务质量、业务利润都很有问题，很多不该做的业务都做了，团队的可持续性可能有些崩了，业务上纷繁复杂，导致很可能当业务增长到一定程度，再增就撑不住了，背后的质量问题很严重。
这位CEO提出了自己的困惑：为什么会这样？到底是出了什么状况，导致我既痛苦又乐此不疲地坚持这么干？我应该怎么去了解背后的原因？我应该怎么去看待它，或者建立一个新的认知去看待背后的部分？
黄建东老师的回应
有求必应、事无巨细、天马行空，背后的机制是一样的，不是三套运作机制，而是一套运作机制产生了三样东西。
我们就从“有求必应”去看。
当大家来找你的时候，你一定要问自己，是什么让你那么容易上钩，让你一下就被勾住了，挪不动步。在被勾住之前多问自己一句：这是我要解决的问题吗？跟来问你的人讨论一下。你要问他想从你这里拿到什么，而不是你自动就接下了这个工作。如果对方想要得到一个答案、解决方案或决策，你要问他：我要做什么决策，可以让你的那个方案执行？你要从我这里拿什么？
如果你要给所有的答案，那不就是你一个人干了两个人、三个人的活了吗？如果你的下属能忍受你的天马行空，那他的工作其实挺简单的，因为不用动脑子，整天来问你就好了——反正你那么爱解决问题，我只要拿着你的答案就好了。
但如果有下属不喜欢你的答案，尤其不喜欢你给答案的话，这个人你要保护好，因为也许这是你的系统可以自动运作的原因。这样的人就是一个传染源，能够把“主动思考”“承担责任”传染出去，这种传染是好事。所以，当有一个下属说“你能不能少说点”的时候，请你保护好他，然后让他成为一个传染源。
这位CEO追问：如果他和我持不同的观点，甚至是比较坚定地否定或者不支持我的观点，怎么办？
黄老师：那么，你就要问一件事，你尊重他的地盘吗？
这位CEO继续问：如果是他的地盘，可是这个决策是错误的，是有风险的，怎么办？）
黄老师：你可以让他跑一下吗？
当你少说的时候，你的下属就多做了；当你多说的时候，你的下属就少做了。结果你会发现，你不仅要多说，还要多做。他在按他的方式运作的时候，你跟他辩论有什么用？你的目的不是引起争论，重要的是你要引起业绩，所以他在跑的时候，重要的是你知道不知道在哪里稍微支持他一下、稍微拨一下，他也许就能走得更正确。让你的下属去赢，不仅仅要引起辩论、引起争论，更要引起业绩，这样的话你就会有更多的时间，去做更重要的事情。
你说自己就算休息的时候也是担忧着，这样太辛苦了。当你愿意去训练你所带领的组织系统的时候，你空出来的时间就可以让你们这家企业在其他地方再立一个旗帜，有更多的发展。天马行空的眼睛要看着外面，而不是看着里面——去看你的市场，看你们这家组织在什么地方还可以做一块业务，不仅仅是学，而是做进来。
CEO如何安排时间
对于CEO应该安排自己的时间分配，黄建东老师的建议是：
1.理解业务的整体性并处理外部输入。
CEO的时间用在哪里，取决于CEO心中有没有这盘生意，或者说这家组织的商业模式是什么？他是否清楚业务整体性的薄弱环节在哪？这会对他的目标的实现产生什么影响？他是否清楚，为了实现组织的战略目标，最重要的外部的输入是什么？因为外部的输入几乎都是CEO来布局的，那是别人没有办法替他做的事。
2.区分CEO必须做的事和可以交付的事。
CEO要问自己，什么事情是他作为CEO必须干的，什么事情是可以交付出去的；交给谁就要让那个人承担起责任，这是他必须想清楚的事。
3.相信团队能够承接他交付的任务，并在错误中学习和成长。
CEO一定要相信他的团队是能够接住他交付的任务的，这是一种信念，如果没有这个信念，团队是难以成长的。CEO站在系统的顶尖，站在组织系统和外部环境的交界处，他获得的信息是最多的，也一定是最聪明的。
同时CEO要相信，有一些错误即使犯了，天也不会塌下来。不是所有的错误都要纠正的，也不是所有的错误都是需要CEO去纠正的。否则CEO的眼睛永远看着内部，永远盯着自己的下属，而不是盯着市场、盯着客户，这家公司会非常危险。
4.CEO的时间管理对团队有示范作用。
CEO的时间和精力管理是对下属、对管理团队而言是一个重要的示范。管理者的时间和注意力是最重要的资源，时间用在哪儿，注意力就在哪儿；注意力在哪儿，能力就在哪里生长。@
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