在当今日益动荡而复杂的时代，我们遇到越来越多复杂的系统性问题。
例如经济危机、环境污染、交通拥堵、军事冲突、全球变暖……然而，不幸的是，我们人类现有的主流思维模式并不擅长应对此类问题。
正如《第五项修炼》作者彼得·圣吉所说：“我们自幼就被教导把问题加以分解，把世界拆成片片段段来理解。这显然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价——全然失掉‘整体感’，也不了解自身行动所带来的一连串后果。
于是，当我们想一窥全貌时，便努力重整心中的片段，试图拼凑所有的碎片，但是，正如量子物理学家大卫·鲍姆（David Bohm）所说的，这只是白费力气。”
并且，由于缺乏系统思考，在日常工作中经常会出现以下症状：
1.只见树木，不见森林
现实生活中很多管理者都有系统缺乏症，尽管大家都觉得要有大局观，但实际做起来却经常犯“本位主义”的毛病。
每个人都在斤斤计较自己部门的利益，或者是解决自己的问题，完全不顾自己解决你部门的问题会给其他部门和整个组织的福利带来什么样的一些影响。比如：
产品部不愿意“背锅”，就会说“我们的设计是没有问题的，产品不好是生产部门的事儿”；推来推去，每个人好像都“没问题”，最后，问题好像只能在公司外部—客户太挑剔、竞争对手在“搞鬼”，或者市场不景气、政府政策限制、大环境不好……
一味推卸责任、“归罪于外”，归根结底还是线性思考模式在作怪——只是简单地将问题归因于一两个因素，或者认为存在唯一的“罪魁祸首”。
2.只看眼前，不看长远
就像“温水煮青蛙”这则管理寓言故事所讲的那样，人们容易沉浸在自己的“舒适区”中，察觉不到缓慢发生的致命变化信号，最终遭遇灭顶之灾。
尤其是面对缤纷复杂的诸多具体事物挑战，人们往往“目光短浅”，只关注眼前、过去有限时间或未来不远时间的事物，而不了解事物长期的发展态势及其背后的驱动力，并且容易对缓慢发生的微弱信号，即使是“致命性威胁”，也习而不察。
3.只看现象，不看本质
在当今时代，无所不在的移动互联网和社交媒体工具，让每个人似乎动动手指就可以轻松地了解全世界。
但其实我们的思维都停留在事件特别浅层次思考的层面上，完全不知道事件背后的趋势、模式，或者根因。
比如，我们在复盘过程中，总发现大家在分析原因时，只是简单地罗列几方面原因，既不全面，也不深入，这样做产生的副作用有如下几个方面。
② 每个人都只是依自己的习惯或经验，站在自己的本位或局部进行思考，无法确保“看到全貌”。
③ 看不到各个利益相关者与问题的关联及相互影响，容易导致大家“归罪于外”，或相互指责他人是“罪魁祸首”，影响复盘效果。
总的来说，系统思考的本质是整体思考，其中一个基本要求是：条理清晰地梳理复杂关系，确保不遗漏重要实体。
“局限思考”或“只见树木，不见森林”是常见的“系统思考缺乏症”之一。
举个例子，老张是某大型集成电路制造公司封装车间的主任，他们为很多客户同时生产多种规格、型号的IC产品，制造流程包括50多个步骤。现在，老张遇到了一个棘手的问题：由于一些量产问题，A公司某笔订单发生了交货迟延，于是A公司向市场部催货，市场部李经理希望采取措施尽快出货。该公司同时生产上百个不同规格的IC产品，每个产品都有许多工序，且A公司也有许多不同批次订单的情况下，要找到并加速该笔订单的交货并不容易。但是，A公司是重要客户，李经理亲自打来电话已经说明了问题。于是，老张指派了专人跟踪A公司的订单，并调整生产计划，加快进度。经过一番折腾，A公司的订单终于交货了。好景不长，A公司的那笔订单出货不久，B公司又来催货，希望马上拿到货。于是，故事重新上演了一遍……结果，催货的公司越来越多，而且是迅速增加。该公司生产线不断中断、调整，导致更多的交货迟延和更多客户抱怨。其实不只是部门负责人，作为企业家，面对的内外部实体更多且更复杂。![]()
包括用户、员工、各级管理者、供应商、合作伙伴、投资者、竞争对手、政府、社区等。
企业家必须具备掌握全局的系统思考能力，一方面，要考虑全面，把相关的方方面面都考虑进来，不要片面；另一方面，也要合理地设定边界，厘清层次，把握关键。而产生这些问题的原因，一方面在于组织系统的动态复杂性，另一方面也与人们缺乏进行有效整体思考的技能不无关系。首先，人的基本需求是生存，与生存最紧密相关的就是其身处的周边世界。为了维持生存，人的本能是密切关注自己本位周边的危险信号。离我们比较远的信息，要么不可得或微弱，要么不那么迫切或重要，我们通常并不会优先处理。因此，本位主义、局限思考在某种程度上是人保护自我的本性使然。其次，本位思考也与信息的对称、公开透明存在一定联系，是人的认知系统内一系列过程或要素相互影响或作用的结果。与此同时，出于获取全局信息的局限性，人们获取不到足够的全局信息，无法建立全局信念。而本地信念的强化削弱了人们对全局信息的关注，使获取全局信息的能力被削弱。对此，系统思考为人们提供了看到整体、树立全局意识的有力武器，使人们可以“见树又见林”。所以在工作中，为了保证大家可以避免本位主义的局限，能够换位思考、集思广益，我们可以使用一个小工具，叫做“思考的罗盘”。
在大多数情况下，你的工作都不可避免地会受到其他人的影响；为了完成任务，你也离不开别人的帮助。同样，你的工作也会对他人产生影响，从而引发他人的反馈。要想做好工作、完成任务，我们可以使用“思考的罗盘”进行分析，预想、探索各种可能性，从而在工作任务开始之前做到“胸有成竹”“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。如果我们的工作任务有很多衡量指标，就要选择比较关键或根本性的少量几个指标。所谓“根本”，指的是它们是其他一些指标的基础，或相对于其他指标，它们的影响力更大。比如，你负责的是销售部，相应地，你的KPI很多，包括销售额、销售量、客户满意度、新客户数量、员工满意度等。列出与你的任务、课题或工作相关的所有利益相关者，将它们排列在“思考的罗盘”的不同扇区中。每一个实体对应一个扇区。如果这些实体能够符合“MECE法则”（相互独立，完全穷尽），分析就会更加条理清晰、逻辑完备。如果有多个利益相关者，可以只列出几个最紧密相关的实体，而将其他实体进行适当合并。
他们有哪些关键政策或要素、行动会影响到你的工作或议题？
将这些因素列在对应扇区的内圈，用箭头把它们和位于中央的任务或议题连接起来（从内圈指向中央），并在箭头上写出相应的影响。如果因素很多，就需要把握要点，只列举对任务或议题有显著影响的要素，其他的可进行适当合并或忽略。最好能让同一扇区内的这些影响因素符合“MECE法则”。分析完一个扇区之后，再转向下一个扇区，直到完成所有实体的影响力分析。分别将这些影响的后果写在相应扇区的外圈，并用箭头将这些后果与位于中央的任务或议题连接起来（从中央指向外圈）。与上一步类似，考虑这些因素所受的影响也要把握要点，并且符合“MECE法则”。需要注意的是，有些实体所受的影响可能是经过其他实体“传导”过来或“溢出”的。在分析完你的工作、要解决的问题或要完成的任务对各个实体的影响之后，要进一步思考：
这些实体又会做出什么样的反应？
采取哪些行动？
继而又造成哪些后果？
它们会对关键指标的变化以及其他实体的核心要素造成什么影响？
如果有确定或显著的影响，将它们用箭头连接起来，梳理出几个逻辑清晰、经得起推敲的反馈回路。在明确了系统各个实体之间的互动结构之后，你应该跳出某个实体（包括自己的本位）的局限，站在整体的角度，进行如下反思，进而制定有效的策略。各个实体的目标是什么？它们和系统整体的功能或目标是否一致？
你的关键绩效指标是否妥当且准确地反映系统整体的功能或目标？为了更好地与系统和谐相处，你应该采取的策略是什么？
虽然我不否定“操之在我”的精神，但是我们也不能完全“自给自足”，什么事情都自己搞定。当你可以看到整体，可以有效地协调资源时，就可以做到“顺势而为”。否则，由于系统结构错位，你要不停地与结构决定的行为对抗，就像把一块大石头往一个斜坡上推一样，非常累甚至往往是徒劳无功的。
我们一方面要审慎地反思自身的指标与行为举措，以符合系统整体的功能与福利，另一方面也要看到整体，与系统中的利益相关者和谐相处。在施加的影响和受到的影响两个维度上，我们可以分别评估一下构成工作系统的这些利益相关者，分别采取不同的策略。![]()
对于那些施加的影响大、受到的影响也大的利益相关者，你和他们是一个“战壕里的战友”，休戚与共。因此，你和他们要加强团结协作，心往一块儿想，劲儿往一处使。对于那些施加的影响大、受到的影响小的利益相关者，他们能在很大程度上影响你的命运，却可以超然世外，不怎么受你的工作系统的影响。你一定要敬重他们，与他们密切沟通，争取到他们的支持。对于那些施加的影响小、受到的影响却很大的利益相关者，他们是你可以善加利用的资源，你要维护好系统结构，好好发挥他们的力量。对于那些施加的影响小、受到的影响也小的利益相关者，可以忽略，或与他们约定好权利义务、边界条件与产出标准。需要注意的是，如果一个问题非常复杂，包含的利益相关者众多，可以只列出直接相关的利益相关者，或按照与问题关联的紧密程度和重要程度，有选择地列出。在选择利益相关者时，应注意它们是并列的，不应相互包含或交叉。
需要提醒的是，在使用“思考的罗盘”时，有如下几个注意事项。1.“思考的罗盘”是对团队复盘、群策群力解决问题特别有价值和威力的研讨工具。为了提高团队研讨的质量，建议划分角色、明确规则，指定引导师（facilitator），并使用诸如“说话棒”、聆听、兼顾主张与探询等引导技术。
只有所有利益相关者都能够平等、自由地发表各自的看法，相互聆听、反思与探询，才有可能激发出集体的智慧。3.要有开放的心态，学会换位思考，每一个参与方都应设身处地地站在其他利益相关者的角度去思考。
只有充分了解并真正设身处地，才能找到真正重要的原因和结果。4.注意把握要点，不要穷究细枝末节，或者将所有无足轻重的原因与结果都一一列出来，导致分析起来非常复杂。5.“思考的罗盘”是决策辅助工具，无法直接给出对策建议。
它们只是将决策者个人或团队的经验与思考过程及结果“投射”出来。具体的对策仍需要决策者权衡各方面的相互影响斟酌确定。不管是对于关系全局的大问题的分析，还是在复盘自己的过程中，都需要打破局限思维，跳到一个系统的角度，从相互影响的关系中看待自己的做所作为。在分析自己问题时，将周围所有的相互影响的关系放在视野内，在决定自己的方向时，将利益相关方都作为印象因素。
从近到远，从点到面，能够影响的人越多，能够纳入你思维中的范围越广，一个人的系统思维才能逐渐树立起来。在系统中，不是将相关方视为数字或者标签，而是将他们作为一个相互影响相互关联的动态的人，放入考虑范围中。
这样的系统，才是一个真实的、有力量的、互助的、有活力的组织。@- End -
11月16-17日，我们邀请了国内著名组织学习专家邱昭良博士开讲《系统思考》，带你学习如何构建顶级思维。课程中不仅有很多实用工具和方法的分享，全程边学边练，学员还可用自己的案例进行实操，老师现场辅导，从而真正实现系统思考从思维到行动的转变。
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