文| 孙晓平
经济基础决定上层建筑，如何科学分钱、如何精准激励是困扰很多企业老板的难题，大部分情况下不是舍不得分钱，而是不知道怎么分才更有激励效果。
那有没有什么样的逻辑框架，可以帮助企业老板和管理者更好的思考如何精准激励？
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案例背景
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有家企业在年底遇到了年终奖金兑现的问题，实际数字呈现出来的结果是“公司利润翻番、业务员收入翻番”，看上去是完美的状态，但老板却很忧愁，我问他为什么？
他说，今年利润翻番实际上是因为突发的疫情让其中一个大客户被迫增加了对他们的服务需求，但这种需求是偶然性的也是未来不可持续的，而他年初设计激励方案希望导向的是业务员能够开拓新客户，避免公司客户太集中带来的系统性风险。事实上，虽然今年利润翻番，但新客户的拓展远低于预期。
类似上面这样“激励不精准”的情况，在企业中并不少见。
最常见的是两种情况：一是老板投入了一定的激励资源，却没有得到相应的经营结果；二是表面上公司整体经营结果还不错，但似乎并不是由公司希望导向的员工有效的努力所带来的。
01
企业家和管理者到底应该如何思考和设计更精准有效的激励方案，提高激励资源的投入产出比呢？
要回答这个问题，我们可以采取以终为始的方式来分析。
精准激励的终极目标是提高激励投入产出比，而激励投入产出比=价值结果产出/激励资源投入，而所谓“精准激励”，关键就是从资源投入到结果产出的过程，是员工有效努力所带来的。
因此，我们可以从价值结果产出、激励方案设计、员工有效努力三个维度来思考和设计精准的激励方案，最终真正提高激励投入产出比。
图：精准激励方案的三维度框架
第一，厘清什么是价值结果产出，也就是企业希望通过激励的投入得到什么，回答“为了什么而分”的问题。
第二，设计合理的激励方案，回答“怎么分”的问题，“怎么分”又包括“分多少”、“分什么”和“怎么分”三个方面。
第三，赋能有效的员工过程行为，回答“怎么干”的问题。
精准激励维度1：为了什么而分
“想要获得什么，那就激励什么”。精准激励背后的本质前提是对业务目标的深入洞察与拆解，厘清业绩增长、降本增效和战略增值三方面的价值成果产出目标。
厘清什么是真正的价值结果产出，是思考和设计精准激励方案的第一步关键。激励方向和导向错了，激励资源投入产出比就不可能高。
但很多企业并没有想清楚真正需要获得的是什么，只是惯性地采用原有的激励方案逻辑，或者一刀切地采用同样的激励方案逻辑。
精准激励维度2：怎么分
设计激励资源投入方案，关键要回答的是“分多少”、“分什么”和“怎么分”的问题。
“分多少”
激励资源投入方案的首要问题就是“分多少”，而这方面的方案设计最关键的点就是让员工清晰理解和相信：分多少钱，是由企业整体效益以及人效目标决定的。
“分什么”
激励方案中“分什么”的设计原则是全面激励。企业提供的激励资源包括薪酬、成长发展和工作与环境三个方面。
其中，薪酬结构设计一定要精准。不同的薪酬组成部分，激励不同的行为，导向不同的结果。但很多企业都没有深入思考过这个问题，所以出现钱发的不少，但得不到想要的效果。
“怎么分”
激励方案设计中最复杂的问题是“怎么分”，怎么分才能兼具公平性和激励性，才能有效提升激励的投入产出，也就是“人效”结果。
我们研究发现，中小企业人效不高的本质原因是：资源错配。主要发生在三个环节，包括人与责任结果的不匹配、钱与人的不匹配、钱与责任结果的不匹配。
如何在激励方案设计中有效破解人效不高，特别是“大锅饭”、“劣币驱逐良币”的情况呢？最关键的两大设计原则就是：合理差异和动态调整。
精准激励维度3：如何干
当价值结果产出和资源投入两方面都思考并设计清晰后，是不是就万事大吉了，企业只要等着员工在激励的驱动下，自发努力就能拿到想要的结果呢？现实远远没有这么理想。
因为过程中，员工会因为能力、资源、方法、惰性等等因素，导致一开始被点燃的奋斗激励被一点点地消磨，或者努力方向有所偏移。所以，从资源投入方案到价值结果产出，企业老板和管理者对团队的赋能和校正是跨越鸿沟的重要维度。
02
回到上面的案例，我们用“为什么分-厘清价值结果产出、怎么分-设计资源投入方案、如何干-赋能员工有效努力”这样的三维度思考框架，帮助案例中的企业思考和设计更精准的激励方案。
第一，厘清价值结果产出。
案例中老板对于这点有相对清晰明确的结论，他希望导向的是业务员能够开拓新客户，避免公司客户太集中带来的系统性风险。
第二，设计资源投入方案。
给多少的问题我们不作过多分析，但怎么给，案例中企业的做法是值得推敲和优化的。他们惯性沿用了原先基于毛利总额的分段式提成，也设置了提成门槛。设想很美好，觉得公司老客户业务已经趋于稳定，业务人员只有拓展更多新客户才能获得更多收益，结果事与愿违。
更精准的激励方案，应该是要区分老客户和新客户的。老客户增量部分给予少量的激励，甚至封顶，新客户给予更刺激的激励，不光激励新客户的开发过程，还激励新客户实际产生收入之后的高额提成。
同时，基于激励与约束对等的关键原则，也可以考虑增加“新客户拓展”方面指标的考核约束，达不成基本目标，不光提成收益会受影响，自己的职级和固定工资也会动态调整。
第三，赋能员工有效努力方面。
即便第二维度中，激励方案优化后能够实现与价值结果产出之间的匹配，但新客户开发远比老客户维护难度要大很多，因此过程中，老板和管理者要关注和帮助员工优化新客户开发的流程、配备更多新客户开发的资源、提升新客户开发的能力等。@
（以上节选自孙晓平老师著《管理革新》，有删减）
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