对AMC围绕主业拓展中间业务的探索与思考

近年来，各家金融资产管理公司按照党中央部署回归主业，围绕“大不良”概念，探索不良资产行业的中间业务，深化金融服务。2022年以来，长城资产内蒙古分公司积极探索市场化的顾问咨询、受托处置以及破产企业非主业资产处置业务，已成功落地两单，积累了一定理论和实践经验。本文介绍对探索此类业务的思考和建议。

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目前，学术界对不良资产中间业务尚没有明确的定义，参照银行中间业务的概念，中间业务的核心是不使用自有资金，本质是一种服务，依靠的是机构的品牌和团队的技术能力。目前相对认可的不良资产中间业务是指围绕不良资产开展的顾问咨询、受托处置，高风险机构资产托管等业务，也包括国有企业“两资两非”资产处置咨询和受托处置、与破产相关的咨询、破产管理人、破产财产受托处置等。但从中间业务的实质看，应该厘清“不良”的概念，理论上只要客户对我们有需要，我们能为其提供真实的技术支持和服务，而非“以费代利”，都应该算AMC中间业务的范畴。

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习近平总书记反复强调要坚持问题导向，资产管理公司为解决问题而生，骨子里具备解决问题的基因。过去资产公司追求用钱解决问题，现在资产公司在向不用钱解决问题的更高境界探索，即探寻中间业务发展的意义。

咨询类、托管类、破产管理人等中间业务都是《金融资产管理公司不良资产业务管理办法》（征求意见稿）中支持和鼓励的业务。对于国央企、政府平台，非主业资产的剥离与阶段性“出表”需求依然旺盛；对于高风险机构，国家改革化险的决心不变、力度不减，正好搭建了资产管理公司发挥优势的平台；而随着国内经济结构调整、监管政策趋严，通过破产进行资源再分配的企业日益增加，这些都为AMC拓展中间业务提供了大量机遇。

一方面，中间业务往往都是“非标”业务，资产公司又是“非标”业务的行家里手，完全可以胜任此类业务；另一方面，此类业务不占AMC资本，几乎不需承担信用风险和市场风险，在金融不良资产包竞争日益激烈、类融资非金业务全面叫停、实体企业纾困尚在探索的情况下，以其“小而美”的特点，有助于AMC开辟新的轻型化、差异化和精细化业务之路。

品牌承载着能力、价值、信誉、精神和文化。由于不良资产在金融行业相对小众，传统国有AMC品牌的价值认可度仍有提升空间。

承揽中间业务，打造AMC特色品牌形象。长城公司在行业内以投行化、重组类业务闻名，在中间业务中可以充分发挥过去不良资产管理和处置中积累的经验，依靠专业技术，为委托方提供完整的解决方案，打造特色的产品和品牌。

承揽中间业务，提供有质量的服务。无论何种形式的服务，最终要取得委托方认可，一是靠方案路径的合理性，二是靠委托事项最终的效果，三是靠严谨踏实的工作作风和热情诚恳的服务态度。长城内蒙古分公司拓展的咨询业务，得到了客户的高度认可，不仅成功推荐了其他咨询类业务给兄弟单位，还先后被邀请参加了委托单位及主管机关的相关会议，通过高级别会议上的路演、宣讲、答疑，在该系统内树立了长城公司专业的品牌形象。

中间业务服务的对象不限于银行、信托等金融机构以及贷款“后三类”客户，客户数量和质量有明显提升。

积累客户资源，要利用好同一客户的“信赖效应”。围绕客户不同的需求和痛点制定合理的解决方案，并在服务的过程中理解客户的偏好、文化，提供更贴近实际、更有温度的服务，让每一个客户对服务形成信任和依赖，提供持续服务的可能。

积累客户资源，要发挥服务客户的“宣传带动效应”。客户的评价和反馈会通过口碑传播，形成特定的市场效应。长城内蒙古分公司因设计的服务方案上报了该客户的主管机关，在该系统内产生了一定影响力，有助于建立和维护良好的市场地位。另外，中间业务服务的客户往往掌握其他资源，可以成为开展投资类业务的信息提供者、资产供给者、产业投资者，有助于发掘相关行业、相关企业以及围绕中间业务衍生的收购、处置、重组业务机会。

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虽然中间业务从监管意见到业务导向，从政策制度到业务指引都属于鼓励和支持的，但由于仍处在起步阶段，在实际开展过程中仍可能浮于表面、重视程度不足，不想做、不愿做是常态。同时，社会各界对资产公司的偏见也导致机会有限。当前社会大众对于资产公司的刻板印象仍是不良资产一买一卖的“二道贩子”，对资产公司人员技术能力的认可远不如“红圈”律所、四大会计师事务所的咨询机构。找资产公司合作的客户往往看重的是资产公司的资金而非技术，不附带后续投资的中间业务很难持续性地开展。

AMC关于中间业务尚未形成完善的规范管理体系，即使有相应的制度规范和操作指引，但仍与市场实际不符。比如，相关审核人员容易对立项、方案的流程同传统资产包流程产生混淆，招投标与服务需求书在流程中的顺序也存在一定争议等；而在制式协议中，还存在甲方、乙方身份认定、顾问咨询委托人为付款义务提供担保等与市场脱离的条款。

资产公司是资金密集型的业务模式，项目团队往往是两三个人即可创造上千万甚至上亿的效益。而一笔中间业务，可能需要配置同样数量的人员、投入同样多的精力，但收入破百万都较为困难。即便这样的收入是无风险得到的，但受限于金额有限，对资产公司的经营数据几乎起不到明显作用，而资产公司业务人员数量较少，投入中间业务的性价比不高，中间业务难以大规模开展。

传统AMC制定绩效考核办法时往往以利润和现金流为导向，并没有针对中间业务制定单独的考核条款。以中间业务“微薄”的现金流和利润，项目人员在现有绩效考核框架下很难做到“劳有所获”，与专业咨询公司动辄拿出净收入20%为绩效且直接奖励到项目组的方式相比，有较大的差距。作为理性经济人，传统资产公司业务才是降低机会成本的有效手段。

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习近平总书记强调要建设金融强国，扎实推动金融高质量发展。AMC致力于打造资本消耗低、投资回报好、专业水平高、风控能力强、市场品牌响、在特定行业和领域具有较强竞争优势的专业化资产管理公司。笔者认为，资产公司应该错位发展、优势互补，在防范化解金融风险和服务实体经济上各司其职、各展所长。比如中间业务可能短期效益有限，但品牌溢价以及衍生的业务机会无限，其特点就与AMC“轻资本”“投行化”的定位相契合。 

在顶层设计上，应考虑把轻资本业务与传统金融不良资产收购处置、实体企业纾困同部署、同推进、同考核。在战略层面，应加强对中间业务与传统不良资产以及实体企业纾困业务关联性、系统性、可行性的研究，深入论证业务的切入点和主攻方向，积极对接有业务需求的政府、企业，特别是在当前探索阶段，主要围绕实体企业纾困进行延伸，做到在客户拓展上相互配合、在实施过程中相互促进、在实际成效上相得益彰。

在组织架构上，首先，总部应有明确的归口管理部门，发挥人员素质高和牵头抓总、协调各方的能力，研究行业、制定政策，并承担起自营的职责，力争尽快做出几个精品项目，形成品牌。其次，分支机构更多发挥属地和客户优势，在业务过程中注重有针对性拓展和推介中间业务。

在企业文化层面，应彻底转变甲方思维，树立以客户需求为导向、以服务创造价值，靠竞争力吃饭的企业文化。要不厌其烦地讲解中间业务对于企业未来发展的重要意义，大张旗鼓地表彰奖励在中间业务中做出贡献的团队，增加对分支机构考核奖励的权重，真正把停留在口头的要求转化为具体业务实践，让员工从内心认可、接受中间业务，自发努力承揽中间业务。

习近平总书记强调，金融强国的核心要素之一，就是有强大的金融人才队伍。传统的金融不良资产业务需要项目人员具备较强的实践能力和实操经验，而中间业务对于项目人员技术要求更高，应着眼于少而精，打造复合背景的综合型金融人才。

培养中间业务人才，选拔是前提。选拔和储备人才，并建立相应人才库。选拔人才应具备以下条件：政治素质过硬，学历相对较高，理论功底扎实；工作经历尽可能丰富、最好有不同企业、不同岗位工作经历；写作和表达能力相对较强，具备能把业务成果体现到“纸”上和谈判桌上。

培养中间业务人才，专业知识是基础。要定期和不定期的组织项目人员学习金融业及其相关领域（如经济、法律、会计、科技、社会等）的基础知识，也要了解其他行业的特点和发展规律，构建复合型知识体系，还要了解国内外金融实践的新变化新趋势新动向，特别是发达国家先进投行和资产管理公司的业务模式和手段，培养过硬的专业能力。

培养中间业务人才，实践能力是关键。要大力拓展相关业务，在一个个具体项目的实践中经风雨、见世面、壮筋骨，锻炼业务团队的实操和抗压能力。

支持中间业务开展，离不开制度机制的保障。建议根据已有的顾问咨询、受托处置、AMC破产管理人等业务实践，制定咨询顾问业务、第三方资产委托代理业务以及破产管理人业务管理规范等，并在实施过程中不断修订完善。

除业务类体系文件外，也要构建合理的内外部考核评价体系。一是建立单独的考核办法，无论对项目团队还是分支机构，无论是承揽业务还是推介业务都应该设立明确的考核指标，发挥考核“指挥棒”的导向作用。二是提高绩效考核比重，根据中间业务的不同特点，适当提升净收入的绩效比例，提高业务团队的积极性。三是对于有示范效应的中间业务项目，设置专项奖励；对中间业务中表现突出的个人和团队，在评优评先、选拔任用等方面予以充分考虑，形成比、学、赶、帮、超的良好氛围。

没有落地的项目，一切都是空谈，因此，储备项目资源是成功的关键。顾问咨询类业务应以央国企作为重点拓客对象，重点从“两资”“两非”剥离、僵尸企业退出、纾困基金投资标的筛选、国企混合所有制改革、国企下属企业重组等方向，提供尽职调查和资产摸底，重组方案的制定优化和实施，资产剥离及处置，投资者引入以及投后管理等相关服务。 

破产类相关业务中，AMC既可以担任破产管理人或企业预重整管理人，也可以担任破产重整投资咨询顾问，还可以受托管理处置破产重整企业的非主业资产等。担任破产管理人时，应根据不同地方的政策，加强与当地法院沟通，力争入选法院破产管理人库；担任破产重整顾问时，同样需要与当地政府、法院、破产管理人协会以及金融机构加强日常联系，提前布局，为管理人、重整投资人提供重整方案设计、交易结构优化、资产估值、方案路演、各利益相关方沟通协调、方案落地执行等。 

受托管理处置资产的范围，除了破产重整中的非主业资产之外，可以拓展央国企非主业资产管理处置，还可以在管理已有受托资产的基础上，总结经验，尝试承接高风险中小金融机构的风险资产处置，通过此类轻资本业务向真正的“资产管理”方向迈进。