【探索】某大型公立医院多院区学科规划探索

前  言

近年来，国家卫生健康委员会相继印发《“十四五”国家临床专科能力建设规划》（国卫医发〔2021〕31号）和《关于推动临床专科能力建设的指导意见》（国卫医政发〔2023〕22号）等政策文件^［1-2］，对临床专科能力建设作出整体性、系统性、制度性安排，明确了“十四五”时期专科建设的主要内容，对医院学科建设具有重要的指导意义。但是，由于不同医院的历史沿革、规模体量、地理位置和发展水平等方面存在差异，各家医院的学科建设基础、目标和路径也不尽相同。因此，医院管理者应当基于相关政策导向，积极探寻与医院自身发展相契合的学科建设路径，尤其是多院区学科规划，这既是医院管理的难点，也是推动医院持续发展的关键所在^［3］。2021—2022年，某大型公立医院在前期调研基础上，探索了多院区学科规划实践，取得一定成效，可为其他公立医院推动多院区发展提供借鉴。

（一）前期论证有待加强：分院区建设是优质医疗资源有效扩容的重要途径。为避免优质资源被低效配置，公立医院应提前调查各院区周边的医疗资源、居住人群、交通条件和疾病谱等情况，并对其功能定位和学科布局进行充分论证。目前，我国部分医院因前期论证工作不足，分院区学科设置缺乏前瞻性和科学性，导致同质化管理难度加大，医院整体运营成本增加，特色专科优势难以凸显，甚至趋向于综合性发展，最终使各院区之间的发展关系由“协同”转变为“竞争”，造成医疗资源的浪费^［4-5］。

（二）短视效应普遍存在：合理布局分院区的优势学科，能有效满足当地患者需求，促进学科良性发展。但是，一些医院开展分院区建设时倾向于规模扩张带来的短期利益，分院区学科布局主要复制主院区，缺少长远规划^［6］，造成优质学科资源的快速稀释，出现学科骨干疲于周转于各院区，某些特定大型设备的重复配置，以及疑难危重症疾病诊治能力停滞不前等问题，影响了学科内涵建设和高质量发展^［7］。

（三）文化建设有待加强：文化认同有助于提升管理决策的执行效能，推进各院区学科同质化建设^［5］。现阶段，多数公立医院的分院区设置主要采取新建、合并和共建等形式，由于各院区所处地域、功能定位以及规章制度等存在差异，致使不同院区之间的人员认知水平以及医疗服务质量有所不同。因此，多院区学科规划工作应同时推进一体化学科文化建设，促进院区之间、人员之间的文化融合与认同，以文化促进学科内涵建设^［8］。

二、某医院多院区学科规划探索

某医院成立于1898年，随着南区的建成和投入使用，西区和感染病院区的并入，2016年，该院已发展为拥有4个院区的集团医院，为加强各院区的同质化管理，医院开始实施“集团化、差异化、一体化”的发展战略。2020年，北区基础建设完工，在筹备开业过程中，发现医院“差异化”发展战略目标逐渐被淡化，分院区建设趋于综合性医院发展，各类资源的重复配置给医院高质量发展带来较大的运营压力。为减少多院区建设中人员和设备等资源的重复配置，缓解运营压力，2021—2022年，某医院探索了多院区学科规划实践，通过前期调研和论证，整合与调整各院区学科布局，使其与各院区功能定位相匹配，减少资源重复配置，充分发挥优质医疗资源的集聚效应。

（一）多院区学科规划的前期调查：医院学科布局不仅受地域内医疗资源的辐射影响，还与周边居民人口特征及其疾病谱等有关。2021年1—4月，某医院学科规划管理处对各院区的功能定位及其所在区域的医疗资源进行了调查和梳理，并协同医务处、财务与运营管理处，分析了各院区资源配置情况。

1.功能定位和周边情况：2020年，合肥市有199家医院，其中26家为三级医院，某医院所在地域的医疗资源较丰富^［9］。另外，各院区的功能定位和周边情况存在差异，其中，院本部为综合性医院，位于市中心，是多院区建设的行政指挥中枢，周边2公里内有3家三级医院，居住人口密集，日均门诊量为1万余人次；南区为安徽省脑科医院/安徽省心血管病医院，定位于心脑血管疾病诊治，是新建院区，硬件设备齐全，距院本部8公里，院区周边年轻居民居多；西区为安徽省肿瘤医院，主要定位于肿瘤防治，属于合并院区，距院本部10公里，周边人口密度相对较低；北区以创伤急救类疾病诊治为主，为新建院区，位于市辖县的新开发区，交通便捷，距离院本部25公里，周边居民较少；感染病院区是市传染病定点收治单位，属于合并院区，位于合肥高铁站附近，距院本部8公里。

2.医疗资源配置情况：如表1所示，2020年，院本部的临床学科数量最多（34个），且其他医疗资源也较丰富；南区有23个学科，各类资源配置仅次于院本部；西区布局有10个学科，与院本部和南区的学科布局存在一定重复；感染病院区仅设有1个感染病科。

（二）学科规划的具体实施：2021年5月，医院在前期调查的基础上，遵循管理一体化、布局差异化、资源最优化、效益最大化和高质量发展的原则，从调整各院区学科布局、强化一体化文化建设和完善学科评价体系方面探索多院区学科规划。

1.组织管理：某医院成立医院学科规划工作小组（以下简称工作小组），由医院党委书记、院长和执行院长担任组长，小组成员包括学科规划管理处、医务处、人力资源部、护理部和党委组织部等职能部门负责人，以及临床和医技片区党支部书记。工作小组定期召开工作会议，对多院区学科设置、布局和运营状态进行讨论和分析，就学科规划的重点及难点问题提出具体改进建议。

2.学科规划思路：医院以患者为中心，以医疗服务质量安全为重点，设计了多院区学科规划思路。一是遵循“管理一体化原则”，强化院区间人、财、物、信息和管理的五个统一；二是遵循“布局差异化”原则，坚持“一体多翼”的多院区差异化发展战略，形成院区专科特色鲜明和亚专科方向各异的发展态势；三是遵循“资源最优化”原则，建立多院区资源共享平台，如搭建公共实验室和公共科研平台，提高实验室及科研设备的使用率，减少资源浪费；四是遵循“效益最大化”原则，在坚持医院公益性属性的前提下，盘活医疗美容、口腔、健康体检和眼视光等相关学科的存量资源；五是遵循“高质量发展”原则，引导新兴交叉学科发展，在门诊开设多学科门诊，在病房组建学科群或疾病诊疗中心，提升疑难危重症的诊疗水平^［10-13］。医院多院区学科规划思路见图1。

3.学科布局：学科布局是多院区建设的重点，工作小组依据学科规划思路，制定了多院区学科规划方案，按照院区功能定位、周边居民需求和资源配置情况，分阶段对各院区学科布局进行调整。

（1）依据院区功能定位整合学科布局。针对分院区学科重复设置及亚专科分散的问题，工作小组根据各院区的功能定位整合学科。一是，将院本部心血管内科、心脏大血管外科、神经外科和神经内科等学科统一迁至南区，与南区相应的学科整合，为满足院本部急诊和会诊需要，所有搬迁至南区的学科在院本部各设置1个病区；将南区普外科和血液内科的亚专科搬回院本部，与院本部原有普外科和血液内科学科整合，改变1个学科分散于多个院区的现状，同时，依托中国科学技术大学，在南区布局中国科学院临床研究医院（合肥）和临床科研转化中心，提升科研转化能力。二是，充分整合院本部、南区和西区的肿瘤内科、肿瘤放疗科和肿瘤外科资源，在西区着力打造以胃癌、肺癌和妇科肿瘤为特色的肿瘤诊治中心，提升西区肿瘤诊治综合能力；三是，将院本部骨科、耳鼻咽喉科、口腔科和胸外科等学科的创伤亚专科迁至北区，依托国家创伤区域医疗中心和国家紧急医学救援基地2个国家项目，打造以创伤疾病为主的“空地一体”的救援基地；四是，将院本部感染病科整体搬迁至感染病院区，提升感染病院区的重大传染病诊治能力。

（2）依据院区周边居住人群完善学科布局。院本部位于市中心，是该区域居民就诊首选医院，为方便患者就医，院本部以综合诊疗为主，重点打造特色学科群，如消化道疾病、肝癌、乳腺肿瘤和糖尿病等；同时，由于该区域老年患者较多，因此布局了老年医学相关学科。南区周边以年轻居民为主，该院区新增妇产科和儿科等学科，并开设医学美容中心和眼视光中心，以满足居民需求。北区在试运营之初布局了急诊学科，在试运营6个月之后，考虑到周边居住的年轻居民较多，又新增了儿科和妇产科。

（3）依据各院区资源配置调整学科布局。工作小组在各院区医疗资源配置情况的基础上，统筹布局多院区学科资源，以避免资源重复配置和浪费。一是遵循院区间的床位数量守恒原则，某个院区搬走学科的床位数与从其他院区迁来学科的床位数相等；二是合理利用手术室资源，在学科调整过程中，充分考虑不同院区手术室的配置，避免出现院区手术室不能满足学科需求，或者处于闲置状态的问题；三是综合考虑大型仪器设备在不同院区的运营成本及搬迁成本，调整学科布局；四是合理利用门诊诊间资源，在学科布局前，掌握各院区相应学科的门诊量，合理分配门诊诊间。

4.文化建设：为促进不同院区学科的同质化发展，某医院通过思想引导、统一制度和规范行为等举措进行多院区文化建设。将“仁术济世，求实创新”的院训，融入到多院区的学科发展建设中；在“五个统一”管理原则下，以院本部为主体，统筹制定多院区的相关规章制度和标准，以及审批文书和审批流程；三是积极开展面向多院区的学科专业技能和道德规范等方面的培训，规范不同院区医务人员的诊疗行为。

5.评价体系：有效的科学评价体系可促进学科持续发展，为学科规划提供数据支撑。某医院在复旦大学医院管理研究所专家的指导下，从医疗服务能力、科研教学能力和运营效率等维度构建了一套学科评价体系，对不同院区学科进行统一量化评价。医院管理者可结合学科评价结果，对院区学科布局进行适时调整。

三、成效

四、讨论