万字长文：企业和品牌终极的竞争壁垒，到底是什么？

学术 2024-08-28 07:01 上海

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本文节选自HBG院长麦青老师日常解答创始人咨询QA的解答整理，系统拆解企业和品牌终极的竞争壁垒。一旦起步后，你会发现生意到处都在漏风，到处都是短板，永远都在瘸腿，竞争对手还总是如影随形的抄袭。企业和品牌终极的竞争壁垒，到底是什么？

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品牌竞争的终极壁垒是什么？

企业最终能够构建的壁垒究竟是什么？品牌与品牌之间竞争最终 PK 的又究竟是什么？这是困扰众多创始人的一个终极命题。

做生意做到一定规模后，关心的肯定不是短期的增长，而是长期的增长，并且你会发现，一旦你的一种生意模式跑通，立马就会有竞争对手跟进。

所以竞争是不可避免的，我们的增长可能只是一时的，那么如何让我们的增长更持久一些？如何在竞争中保持竞争壁垒？这是困扰很多创始人的终极命题。

有一位创始人打电话过来，列举了很多他认为的壁垒：比如自己擅长的一些局部板块，最后讨论下来，发现根本不是这些局部性的能力，或者说这些局部性的能力只是一条条的单点能力，就像一只手、一只耳朵、一只腿，但是真正能成为企业终极壁垒的肯定是一个人——是由手、脚、耳朵、眼睛等等所组成的体系化效率。

所以企业竞争到最后的终极壁垒就是体系化的效率，这种品牌体系化效率和单点局部性效率不是一个量级的。

生意一做大，哪哪儿都短板

单点局部性的效率能让我们的生意起步，但一旦起步后，你会发现生意到处都在漏风，到处都是短板，永远都在瘸腿，竞争对手还总如影随形的抄袭。

这时候，仅靠单点的能力，比如大家擅长的营销、擅长的渠道、擅长的甚至擅长的产品开发，做到一定程度就真的上不去了，你会发现越做越累。

因为你想用单点来解决一个系统型问题，这是不可能的。生意的增长和下滑，永远都是由系统型问题造成的，而不是单点问题。

我们常常认为是产品问题导致的，实际上根本不是，可能是我们的营销渗透和渠道渗透做得不好。但有时我们觉得渠道销售不力时，有没有反思过？可能是我们的产品、用户洞察、品牌资产也做得不够出色。所以你会发现，到处都是问题。

要解决系统性问题，绝对不能用单点局部办法。

品牌创始人需要把每个板块都补齐到差不多的水平，从而保证每个板块连接在一起，形成品牌体系化效率，这个体系化效率会让我们的企业能够继续往上增长，而且是指数级跨越式增长。

生意下滑，也绝非单点原因

不知道大家有没有经历过生意下滑，或者从巅峰走向衰败的情况？如果你经历过，就会发现，生意下滑真的如雪崩一般，瞬间就没了。

在这个过程中，如果只抓单点问题，很难找准问题。

因为生意下滑和当初的生意增长一样，都是由系统性原因造成的，并非某个单点局部板块能力、不是某个人的原因造成的，而是由天时、地利、人和等各种系统性元素共同作用的结果。

既然成功是由系统驱动，那么失败当然也是系统原因。

所以如果只从单点来看待和解决问题，永远只会加速生意下滑，而无法解决问题。

不要相信三板斧和捷径

创始人千万不要相信任何的三板斧捷径，比如做品牌策划、讲故事、搞营销花活，找咨询做咨询、做定位，这些都行不通。

因为品牌持续增长，压根不是靠某一句SLOGAN、某一个定位、某一个营销、某一个操盘手、某一个渠道能力、某一个产品而已，而是靠品牌体系化效率，是天时地利人和的综合性系统性因素。

曾经有一位创始人打来电话，说生意已经做到了行业第一，体量规模都在二三十个亿以上。然而现在他们想要再通过以往擅长的单点手段，似乎生意难以推动，甚至出现平缓或者下滑的趋势。当他们想要解决问题时，以往所擅长的单点却无法帮助他们，因为都已经尝试过了，确实试过之后才发现可能作用没有那么大。

当然，他们自己隐隐约约觉得，企业规模这么大了，生意规模也这么大了，出现问题，可能不是一个单点所导致的，就像雪山崩塌时没有一片雪花是无辜的。所以他们也大概有这种模糊的想法，认为今天企业的系统性效率肯定存在问题，但又不清楚这个品牌体系化效率到底是什么。

探讨到最后，让人感慨的是，很多创始人实际上是通过大量的踩坑和浪费钱才明白自己走错了路，或者是搞混了因果关系，也就是逻辑关系本身出现了错误。假如我们提前了解品牌体系化的底层逻辑，或许我们就能减少踩坑的概率。

并不是说完全不会踩坑，只是说降低这个概率。

比如大家之前就已经知道，品牌体系化远比品牌的局部能力更重要，那么一开始从0到1创业的时候，就要注重自身在各个板块中的工作能力，一定要做到四平八稳，不能厚此薄彼，不能只关注长板。有时候长板越长，反而会成为接下来增长的障碍。

创始人不能依赖单点长板优势

天下有太多的品牌，最后生意的下滑都是源于自己原来所擅长的，也就是上个阶段所擅长的单点局部要素，成为了下个阶段生意增长的核心障碍。

我们也能看到很多人在创业，但是为什么成功者寥寥无几？

这肯定不是因为某人比某人聪明多少，或者是某一个局部能力特别厉害。实际上，每一个创始人都很聪明，只要能创业，只要还能坚持一段时间，那肯定是有自己的过人之处。

每个创始人的单点效率肯定是有的，每个人擅长的地方也不一样，有的人擅长产品，有的人擅长营销，有的人擅长渠道，有的人擅长走关系，有的人就是躺在附带的基础之上，躺着就能成功。

但单点效率，不足以支撑生意的持续增长，这就是为什么很多人创业到最后可能就坚持不下去了的原因。

因为品牌系统性效率一直没有建立起来，比如说

有的人擅长营销，但供应链跟不上；
有的人擅长产品，但没有渠道能力；
有的人擅长渠道，但没有产品能力
有的人擅长创意，但没有卖货能力
有的人已经跑了初步模型，但是没钱就寸步难行
有的人业务跑得快，但组织一塌糊涂

我们很遗憾的发现，近10年以来的新品牌创业，80%创业不下去的原因，就是缺钱。可能他们的品牌资产、用户洞察、产品、营销和渠道模型都不错，但没钱没现金流，一分钱难倒英雄汉。想扩张，看到机会，没钱，也没法继续。

世间真相就是，没钱能做小生意，但要持续增长不可能，老天爷是公平的。

当然，除了没钱，还有其他板块能力短腿的——比如营销行但渠道不行，产品行但渗透不行，销售行但产品不行。每个板块的短板都会影响生意持续增长。

品牌的终极壁垒：体系化效率

品牌的终极壁垒，不是单点，而是系统，是品牌体系化效率。

当然我们今天提到品牌，一定要牢记：品牌不是营销、不是广告、不是咨询，而是系统性的企业经营，是系统性大工程。做品牌，既然要做生意渗透、也要心智渗透。要达成这目标，就要构建品牌体系化效率，要把生意底层逻辑因果关系拆清楚，不要仅仅依赖某一个单点，而是各板块要素都及格凑一起效果才好。

品牌体系化效率可参考HBG品牌增长研究院总结的HBG系统品牌六力模型，是体系化的能力，不是单点能力。

战略选择板块的体系化
品牌力板块的体系化
产品力板块的体系化
内容力板块的体系化
渗透力板块的体系化
组织力板块的体系化

过去很多企业的生意能够增长，是因为已经搭建了品牌体系化效率 1.0 的初级版本，产品、渠道、营销等各方面都平均水平不错、其实是因为自己的各板块都及格，生意才能起盘。

但往往在生意复盘时候，内部团队甚至创始人自己的因果逻辑不清，容易把生意增长归因单一要素，比如创始人英明、抓住渠道或营销红利。

要知道，生意起盘通常是因为赛道、产品、营销、渠道、资金、团队都差不多，不算特别好、但能用——这就是品牌体系化效率，虽然只是 1.0 版本。

我们可能单一局部比不过竞争对手，但是整体体系化效率又比竞争对手更强，这就不怕，品牌依然增长。

但还是要继续升级品牌体系化效率，从1.0初级版本，升级到2.0进阶版本，最后再升级到3.0的稳定版本。

只有品牌体系化，才不怕被挖人

品牌体系化效率能平衡风险，不受个体英雄影响，别人挖不走所有人，尤其挖不走老板。

很多生意的成功都取决于老板。

老板若具备体系化思维，能够搭建起品牌体系化的七巧板，让每一位高管或者小朋友都能在其中发挥作用。尽管可能忙乱，但至少能推动生意向前发展。

当企业能够构建品牌体系化效率时，完全不必担心竞争对手挖走某个人，也不用担心对手在某个局部板块超越我们，因为大家深知局部效率和体系化效率是两个不同的量级。

这也能解释为何新锐国货品牌在单点上表现出色，强于全球化品牌，但全球化品牌依然屹立不倒，且在其想要奋发图强时，仍能有所作为。

而且全球化品牌压根不怕被挖走人才，在成熟体系当中，任何人才都是螺丝钉而已。而且品牌体系化能够帮助企业培养一代又一代优秀的品牌操盘手出来，从而更加不怕竞争对手挖人才。

环境变了，品牌体系化的挑战

当下品牌整个竞争环境与过去大不相同。过去的竞争环境相对静态，竞争并不激烈，甚至是卖方市场，品牌占据主导地位，只要稍具品牌形象，就可能拥有渠道话语权。当年的渠道也十分稀缺品牌，所以有大量创始人能通过纯粹的流量或者渠道红利等五花八门的方式，就能让生意起盘增。

但如今并非如此，如今满大街都是做品牌的，一块砖头砸下去，十个八个都是品牌创始人，要么就是主理人。

在这种情况下，我们构建品牌的体系化效率，面临两大难题。

第一大难题是时间紧迫。

这当然不言而喻，因为现在既要追求增长，又要提升自身的短板，从而构建品牌体系化效率，这极其艰难。

第二大难题是空间不够。

因为可供腾挪的空间非常有限。过去在大媒体、大营销的广告时代，像央媒这样的集中化媒体、集中化的天猫电商渠道以及线下集中化渠道，都能提供较大的腾挪空间，让人能在其中大做文章。

如今的营销渠道环境极其碎片化、甚至粉尘化。在这样的环境下，哪里还有空间去做品牌呢？在如今这种碎片化、粉尘化的环境中，品牌几乎没有足够的空间施展，时间和空间都不充足，导致构建品牌体系化理念的效率面临比以往更大的压力和更高的难度。

而且，现在的其他创始人都特别聪明，竞争远比以往激烈。未来竞争会更激烈，更年轻的创始人会出现，他们更专业、知识水平更高、更懂年轻用户需求。所以，创业就是后浪推前浪。因为别人都懂品牌的体系化效率，而你还在追求单点效率，那大家就不在一个层面上。

要知道，我们搭建品牌体系化会面临时间、空间和竞争等多重难题，但别害怕，别人也一样面临这些困难。

不管是大品牌还是小品牌，都存在体系化效率不足、对品牌基本认知不统一、业务逻辑不清晰等问题。既然大家都困难，都在同一起跑线，就别焦虑了，焦虑没用，还不如踏实干活。

品牌体系化，不是三板斧

那么，该如何搭建品牌的体系化效率呢？

这可不是三言两语能说清的，创始人也不要相信世上有那种三言两语、三板斧就能搞清楚的好事。这确实是系统性落地板块的工作，就像我们刚才所说，HBG系统品牌六力模型当中有那么多的“力”，每个“力”下面还有二级目录，二级目录下还有三级目录，三级目录下还有更细节的SOP ，所以确实是一整套系统性的复杂落地工程。就算今天去写一篇小红书笔记或是做一个视频，工作都是非常复杂的，不是靠吆喝就能解决的，也不是靠管理打鸡血就能搞定的。

实际上，在当下这么多系统品牌落地实战细节工作当中，过去的管理经验，其实都是无济于事——不可能靠HR给绩效和创始人打鸡血，就能让小朋友自动学会每个细节工作的。

品牌体系化效率的搭建，是要通过系统性综合性的努力：

清晰的业务底层逻辑
品牌体系化工作板块的 SOP 化
团队基本功的培养
品牌经理制组织体系的搭建

等等综合性板块相互结合才能实现。

所以，品牌的体系化效率一定始于其底层逻辑。而且，底层逻辑的认知要在创始人和高管团队以及年轻小伙伴当中一体化，要统一基本思维，也就是统一思想，正如毛主席所说，这是第一位的。

但，统一了思想认知，还不够。下一步要做什么？

要非常明晰品牌体系化效率落地的这六个板块究竟是什么，每个板块的二级目录、三级目录又该如何落实？

然而，还要基于这些落地板块的工作，要找到适合咱们企业自身的 SOP，切勿照搬其他企业的做法。

最后，更要培养年轻的品牌操盘手和产品操盘手，也就是我们所说的品牌经理制/产品经理制。有的企业叫品牌经理，有的企业叫产品经理，这其实是一回事，品牌经理和产品经理是一样的，只是叫法不同而已，但意思都一样：品牌经理制和产品经理制的意思是要培养出无数个小老板，而这些小老板要有端到端的思维和落地能力。

内部人才基本功挑战大

最终我们要建立品牌体系化效率，离不开团队。而能够支撑品牌体系化效率落地的，就是品牌经理制/产品经理制。

但问题来了，这种其实对人才能力的挑战非常大，既没有现成的人才，现有团队的基本功也很弱。就算是外资品牌，近几年的人才基本功能力也在直线下降。

但我们创始人不能责怪小朋友，因为没有人天生就会，创始人自己要好好重视企业年轻团队的培养。因为如果你不上心团队整体能力体系的培养，而其他创始人上心，那么我们与竞争对手相比，本就没有空间上的优势，且他们还行动更早，那就别提什么壁垒了。

因此，各位创始人务必尽早培养自己的品牌经理和产品经理，建立品牌经理制和产品经理制的雏形，从娃娃抓起，让他们具备端对端的系统性思维，同时也不能忽视他们的基本功。

一定还是要培养这些小操盘手，把他们的基本功培养起来，什么叫基本功？

1.基本的用户洞察能力

2.基本的品牌资产能力

3.基本的产品策划能力

4.基本的内容能力

5.基本的投放能力

6.基本的营销能力

7.基本的渠道销售能力

8.基本的跟用户打交道的能力

9.基本的客户管理能力

10.基本的算账能力

先把这些基本能力培养起来，就已经是非常强大的团队竞争壁垒了。

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzAwNzI1NTc3MQ==&mid=2651666130&idx=1&sn=d6b238ad491e22a6471232aafd1ac661

麦青Mandy专栏

北大毕业，前宝洁品牌专家，HBG品牌研究院创始人。宝洁/安克/珀莱雅/全棉时代/谷雨/九阳等私教导师。10年+品牌操盘手，历经过百亿多品牌、操盘数10亿快速增长品牌，也搭建过从0到1，至今依然在品牌一线实战。著有《品牌大渗透》等。

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