成功的企业：不一定短期爆火，而是能长期自我纠偏 |品牌体系化100讲

学术 2024-08-30 07:01 上海

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为什么3年前媒体笔下风光无两的网红品牌现在看不到了？为什么媒体唱衰的品牌依然还活着？为什么有的品牌虽然下滑，但总是能回归增长？为什么宝洁欧莱雅可口可乐依然还基业长青？

这背后都是体系的力量。品牌体系化是一种纠偏机制。品牌专业派竞争3.0时代，品牌之间竞争的，再也不是碎片化局部能力，而是品牌体系化效率。谁能够建构品牌体系化壁垒，谁才能增长健康而稳定，才能真正做出高价值的品牌。

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真正强大的品牌，能够自我纠偏

宝洁几乎每隔10年生意会下滑，每隔10年又会回升。

这个现象很诡异，但又很规律。下滑的时候，媒体总是会跳出来说宝洁失灵不行了，但媒体都换了好几茬了。宝洁的生意又回去了。像宝洁这样的全球基业常青的品牌，还有很多，比如可口可乐，当年媒体疯狂吹捧元气森林颠覆可口可乐，结果实际上可口可乐，反而生意越来越好。又比如欧莱雅，当年媒体疯狂吹捧国货美妆品牌打倒欧莱雅，然而欧莱雅的生意依然越来越好。

好，并不代表着永远好。坏，也并不代表着永远坏。

好的品牌，不是短期风光无两的网红品牌，而是能够自我纠偏的品牌。

这就是体系的力量。品牌体系化是一种纠偏机制。

真正强大的企业，并不是销量好而已，而是一直能够销量不差、即便下滑，也能自己回升回来的企业。

真正强大的品牌，并不是媒体新闻中的好品牌，而是能够自我纠偏、穿越周期的品牌。

当然这些百年基业常青的企业，内部也有各种问题，也会陷入人员臃肿、人浮于事、各种后宫甄嬛传的内耗阶段，但依然瑕不掩瑜，依然会回归系统专业的品牌之路。

品牌专业派竞争3.0时代，品牌之间竞争的，再也不是碎片化局部能力，而是品牌体系化效率。谁能够建构品牌体系化壁垒，谁才能增长健康而稳定，才能真正做出高价值的品牌。很多新品牌擅长局部效率，但做完从0~1就再也跨不上去了，卡在一个卡点上，迟迟无法增长，往往又得从头开始。想要继续破圈、想要冲破从0~1的门槛、想要再上一个台阶，更重要的是品牌体系化效率，考验品牌体系化能力。

品牌体系化，是一种纠偏机制

基业长青品牌，背后往往不是个体的力量，而是体系化的驱动。品牌体系化，本质上也是一种纠偏体系。

这套体系不是简简单单的流量投放、营销打法而已，而是一整套从头到尾的品牌系统化建设的体系逻辑，其中包含了品牌增长，品牌建设，产品规划，品牌资产管理，用户洞察、以及品牌的组织方法论、也包括单一品牌和多品牌的管理体系——整一套系统下来，其实回答的就是我们在实战当中遇到的全面问题。

这些系统并不是虚的，而是实战的。

大企业非常善于利用系统体系的力量，即便是白纸一张的小朋友刚加入公司，也可以灵活的运用大公司的体系流程，完成自己日常的工作，每一天的工作都在系统上可能已经有指引了，每一周的复盘已经有专门的复盘工具作为参考。从而大大增强了人才的培养效率。

这就是为什么跨国大企业愿意去招聘大学生作为管培生加入公司，一般的民企或新锐品牌却不敢招聘大学生的本质原因——因为没有体系可以迅速培养出来白纸一张的大学生，所以就更加不敢招聘了。

除了培养团队、增强组织效率之外，这套系统最核心的作用还在于，可以在公司出现问题的时候，及时提醒公司发现问题并解决问题，让公司一定要回归到常识，回归到本质，而不要被市面上的营销噱头或流量打法所迷惑。

如果没有纠偏机制，当品牌陷入到连续下滑的时候，往往团队会陷入固定思维，难以找到问题的解决方案，甚至很多时候我们都发现不了自己企业遇到的问题。

新品牌vs大品牌：差距就在体系化

在过去HBG年度私教闭门课当中，有很多的创始人都在咨询HBG院长麦青老师类似的问题：

为什么很多新品牌突然暴起、又突然消失？
为什么很多新品牌很快就“老化”，而全球化品牌却百年依然常青？
为什么外资品牌大量招聘大学生做管培生，而国货品牌却很难这么操作？
为什么外资品牌的人才流失稀松平常，对品牌和生意也没啥影响，但国货品牌一旦有人才流失，就是巨大的损失？

表象层面上的东西是显而易见的，但根本的底层逻辑还是在于体系化。

百年企业能扛过一个个的周期，实现基业长青，关键在于他们并不是碎片化的三招两式，而是有完整的一套单一品牌和多品牌管理的体系。

品牌体系化是一个大而统的词，里面包括几层，比如说生意增长的体系、品牌资产管理的体系、用户洞察的体系、大单品的体系，包括组织管理的体系，这些都是跨越过从1到10甚至已经到100的阶段品牌必须要搭建起来。没有体系，就很容易要么依赖个体英雄，要么就是容易受到疫情或者是平台渠道媒介变化的影响。

这也是为什么百年不倒的那些大型企业，他们每隔十年都会在焕发第二春、第三春、第四春。前几年媒体一直在唱衰，这几年他又回来了，原因就是体系的完善。体系最厉害的地方在于，这个体系本身就是一个纠偏机制。因为有纠偏机制，所以在他们遭遇到营销、渠道大渗透上面的一些阻碍，包括用户变革挑战的时候，他们能迅速从原来走偏的状态当中能调整回来。

这个纠偏和调整不是由于个体英雄达成的，而是有体系的力量扭转回来的。因为体系的力量大于个体的力量，这才是企业真真正正能持续稳定 100 年，跨越不同周期的关键。

做企业、做品牌，做到最后都是希望有一个纠偏机制。这个很关键，否则就容易依赖个体英雄，当团队当中的高级人才流失之后，很长一段时间可能就一蹶不振。

从0到1、从1到10阶段，该如何搭建体系？

首先必须要了解，不是每个阶段都适合照搬大公司的体系流程，必须要根据自己企业和品牌的经营现状进行选择，否则不仅用不好，而且容易造成团队更大的伤害。

实战当中很难做到面面俱到的，虽然理论的层面，HBG品牌增长研究院院长麦青老师一直鼓励大家要把战略力、品牌力、产品力、内容力、渗透力、组织力这经典的六大板块能力体系综合发展，但实战当中,每个企业都要根据自己的发展阶段有不同的侧重，逐步去搭建适合自己的体系系统。

总之，原则就是绝对不可以照搬。创始人要了解完整的体系背后的底层逻辑，但也必须要灵活。

比如第一阶段，也就是从0到1的新锐品牌的侧重，应该就是做好品牌独特性资产，做好营销大渗透、渠道大渗透先增长起来。

第二阶段，跨越过从 0 到 1 的品牌，更进一步重视品牌资产管理、用户洞察。并不是说第一阶段用户洞察和品牌资产管理内容不重要，而是因为第一阶段往往很多创始团队没时间和精力去做。

所以，第一阶段先把量跑起来，在第二阶段要开始重新梳理品牌资产，因为已经进行过一定的市场验证，再次进行品牌资产管理梳理、品牌资产体系搭建、用户洞察体系搭建的时候，就不会纸上谈兵，也不会仅限于一种理论或者第三方的视角。因为有实战、有迭代、有市场小循环。

接下来第三阶段，跨越过从1到10已经到100的这个阶段。HBG品牌研究院当中有一批这样的企业，他们现在普遍面临的，就是怎么能让自己的生意能做得更稳定一些、怎么做多品牌布局。

到了这个成熟阶段的时候，就必须要注重多品牌管理和体系化运营，这个才是多品牌百亿集团它更应该重视的东西，应该去不断地挖掘自己一个一个的胜利小循环，总结出适合自己企业的模型，最终才能形成多品牌的复利增长。

越是体系化，越要重视内部团队整体能力？

体系化效率驱动品牌的时代，团队的重要性就越来越凸显，当我们从0~1起盘的时候，往往靠某个超级个人英雄就足够能够推起来整个生意，但越往前走，越脱离不了团队，所以团队的短板就决定了整个企业组织能力的平均线。

如何去提升团队内部能力体系？可以借用HBG团队能力模型来进行复盘。同时，最关键的是，要让内部团队也能从0到1自己落地用户洞察、品牌资产、优质内容、产品创新，营销渗透、渠道渗透、战略和组织等HBG系统品牌六力模型当中提到的六力板块，要让最核心的工作板块能够自己内部做，而非依赖外部咨询公司或者营销广告公司。

创始人一定要注重培养团队整体的能力，所有部门齐心协力，不要内卷内耗，力出一孔，集中精力提升品牌体系化效率，才能真正在碎片化媒体、碎片化平台、碎片化用户心智当中，建立统一的品牌心智，才能真正提升品牌价值，摆脱低价内卷陷阱、以及碎片化低效率陷阱，才能真正摆脱对个人英雄的依赖。

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzAwNzI1NTc3MQ==&mid=2651666148&idx=1&sn=d1f57ffa81ceca673b0eb738cd261123

麦青Mandy专栏

北大毕业，前宝洁品牌专家，HBG品牌研究院创始人。宝洁/安克/珀莱雅/全棉时代/谷雨/九阳等私教导师。10年+品牌操盘手，历经过百亿多品牌、操盘数10亿快速增长品牌，也搭建过从0到1，至今依然在品牌一线实战。著有《品牌大渗透》等。

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