一文讲透宝洁品牌基业长青背后的精髓 |深度干货收藏

学术 2024-09-24 07:00 中国香港

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当下是做品牌的黄金时代。越是脱离了流量红利和资本泡沫，越是有利于系统专业做品牌的企业。未来品牌与品牌之间竞争的壁垒，不是单点局部能力，而是品牌系统性能力，拼的是品牌体系化效率。

而宝洁做为全球品牌管理的黄埔军校，一直以来都是中国企业标杆学习的对象，但围绕宝洁品牌方法论，还有很多误区。

HBG品牌增长研究院作为2016年由宝洁校友建立的企业家实战派研究院，在过去8年当中，长期专注研究HBG系统品牌方法论，更偏底层逻辑、更偏实战落地SOP、更加专业体系化。

这里再次总结宝洁品牌基业长青背后的精髓。预告下一场HBG创始人私教闭门课10月场《品牌全球化BGM与多品牌战略》& 正浩EcoFlow游学当中。2日全天闭门课X9大板块50大私教课X落地实战SOP，将会系统解答：

出海黄金时代，如何体系化做品牌？
避开低价内卷，如何提升品牌竞争力？
多品牌时代，如何系统管理多品牌矩阵？
全球化+多品牌背后，组织和供应链如何支撑？
从0到1、从1到10、从10到100不同阶段的落地侧重？

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宝洁不是营销、而是品牌的黄埔军校

很多人都以为宝洁是营销的黄埔军校，大错特错，宝洁其实是品牌的黄埔军校。品牌不等于营销。

品牌是道，营销是术。

品牌是系统，营销是局部。

品牌是终极结果，营销是中间过程。

品牌是原点，营销是放射器。

品牌是战略，营销是执行。

总之，品牌的概念远大于营销，品牌是用户心智的结果。

做品牌是紧紧围绕建立用户心智为目标，覆盖从品类赛道筛选、用户洞察、品牌资产、产品创新、营销渗透、渠道渗透、用户管理、战略、组织等一系列从头到尾的系统性大工程。

品牌=用户+心智。只有真正做到用户心智的品牌，才是真正的壁垒。

品牌不是我们定义什么就是什么，而是用户定义什么就是什么。

任何营销活动、渠道销售、产品创新，最终是为了打造用户心智。

不要让流量流过去，而要沉淀用户心智，才是真正的做品牌。

只有真正赢得用户心智，才是品牌。心智，是品牌的终点，也是一切品牌工作的思考原点。必须要在一系列从头到尾的基础工作当中落实“用户心智”。

宝洁的第一性原理：品牌至上

宝洁号称全球的品牌黄埔军校，绝对不是虚的头衔，而是名副其实的企业经营原则——也是宝洁企业经营的第一性原理，也是宝洁所有战略的原点。

所谓以品牌为中心，并不是以营销为中心，宝洁所谓的“品牌为中心”是指——以用户为中心，要持续不断为一代又一代的用户创造价值。而不是只是追求财务指标、经营数据。

很多企业错误的以为宝洁的品牌为中心是以营销为中心，这是因为错误的把品牌等于营销了，但宝洁被号称是品牌的黄埔军校，而非营销的黄埔军校，这本质是因为品牌不等于营销。

品牌的概念远大于营销，品牌是用户心智的结果。

宝洁所谓的“用户”，里面又包括3层——消费者、顾客、客户。而其中客户又分为员工，社会利益相关方等等不同的角色，宝洁其实所要提供价值的用户对象包含非常多。

这也就是为什么资本市场非常放心宝洁这个企业的本质原因，因为宝洁把股东、员工、社会、顾客、消费者等等所有的用户层面，都已经考虑进去，从而达到综合的均衡价值满足。

宝洁所谓的“心智”，才是真正打造品牌系统化建设品牌的核心目标，一切不建构在用户心智当中的生意都是短暂的，都是如流沙一样，流过去却没有沉淀。真正的品牌，都是建构在用户心智当中的，只有建构在用户心智当中的壁垒才是品牌真正的壁垒。

宝洁正是以品牌至上的第一性原理，在过去的187年当中持续不断的自我更新，持续不断的做好品牌，持续不断的为一代又一代的用户创造价值，才能支持企业活到现在，且活得健康可持续。

宝洁的精髓之一:品牌系统化管理

很多人错误的以为品牌系统化建设等于大花钱大广告或者等于品牌重塑升级——这些都是大错特错。

品牌系统化管理不是营销广告，不是品牌升级重塑，而是系统化的落地一系列内部工作——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。

所以，品牌系统化管理的梳理，是体系化思维认知，是底层逻辑，更是系统性落地工作。

宝洁的品牌系统化管理是百年以来宝洁生意基业长青的核心精髓，一代又一代的品牌管理者的第1项工作，就是在做品牌系统化管理，先来梳理品牌的现状与问题、思考品牌未来的策略、并实实在在落地具体的所有的系统性的工作，一步一步回答系统性的问题，比如：

1.品牌增长的终极目标KPI是什么？

2.品牌系统化建设的终极目标KPI是什么？

3.品牌增长vs.品牌系统化建设的区别是什么？

4.从KPI终极目标，以终为始，如何拆解落地路径？

5.如何进行5维整合分析？分析市场、竞争、行业等等？

6.如何从5维整合分析当中提炼机会？

7.如何科学划分用户、而不假装细分用户？

8.如何洞察用户的真实需求，而非伪需求？

9.如何从0到1搭建自己的品牌资产体系？

10.从品牌资产如何落地指引产品、营销、渠道？

11.从0到1梳理自己的品牌架构策略？

12.如何从0到1梳理自己的品牌创新策略？

13.如何从0到1梳理自己的产品整体策略？

14.如何从0到1梳理自己的品牌内容策略？

15.如何落地品牌GTM的5大工作板块？

16.如何保证GTM落地能够更系统更高效率？

宝洁内部所有的人都非常坚信品牌系统化管理的力量，各个部门之间都紧紧围绕品牌系统化建设而展开，无论来自研发部门、销售部门、供应链部门、公关部门、市场调研部门、客户服务部门、甚至人事财务等支持性部门，都是牢牢以品牌系统化建设的核心目标串联在一起，所以内部不太存在各个部门之间互相有冲突矛盾的情况，每一个人都是一门心思，为了品牌的系统化建设而努力。

宝洁的精髓之二:科学专业的产品创新

产品是宝洁持续满足一代又一代消费者提供价值的基础，宝洁对产品力非常重视，在各个区域市场当中，宝洁没有直接的销售部门，但是有直接的自有生产工厂，从而能保证最优质的产品能送到消费者的家中。

同时宝洁在长达100多年的历史当中，持续不断的做产品创新——而这种产品创新并不是以差异化为起点，也不是以打败竞争对手为起点，相反是以满足更多用户的需求，不断扩大用户渗透率为核心目标的。

基于要满足用户更多的需求，所以宝洁的产品组合是非常多样化的。宝洁董事会主席、总裁兼首席执行官Jon Moeller在财报当中提到的——“我们进入市场的日用产品组合包含了10大品类：织物护理、家居护理、婴儿护理、女性护理、家庭护理、洗护发、护肤和个人护理、口腔护理、个人健康护理和男士理容。我们拥有一系列品牌组合，我们的产品相对于竞争对手的优势非常重要。”

Jon Moeller用了一个词叫做优势——请注意，优势很重要，但优势不是差异化。

这就是宝洁产品创新的核心精髓——要尽量满足用户更大渗透率需求的基础之上，保持相对于竞争对手的优势，而非以打败竞争对手、提供对比竞争对手更差异化的卖点为起点。

同时，宝洁内部有非常完善的产品体系化上新流程SIMPL、NPD等，对于大型企业来说，这些流程系统能够降低创新风险。

对大型企业而言，规避风险，已经是巨大的成功。大型企业只要别犯大错，就已经赢了。

宝洁的精髓之三：持续不断地高效率大渗透

和可口可乐，雀巢，玛氏、联合利华等全球化企业一样，宝洁也是长达百年之间持续不断的高效率大渗透，日日不间断的渗透到用户面前，从来没有因为预算或者其他原因而停下大渗透的步伐。

因为宝洁太知道做品牌是一定要建构用户心智，而用户心智是健忘的，必须要通过日复一日的大渗透，才能扎根于在用户心智当中。

大渗透，是不能停的，一旦停下来就没有办法持续品牌的渗透率。

作为专业化多品牌管理公司以及上市公司，宝洁一直比较追求高效率的大渗透，而非乱七八糟的猛砸钱。每投入一笔，宝洁都会内部衡量这笔投入所带来的短期价值、长期价值、销售价值、心智价值。

宝洁董事会主席、总裁兼首席执行官Jon Moeller在财报当中提到——“这就是从战略上看，我们需要加大投入，提升品牌的长期生命力和竞争力；从短期来看，我们需要对大幅攀升的成本进行管理；从长远来看，我们需要持续推动销售额和利润的平衡增长，包括扩大利润空间，这些都体现了效率的重要性。”

宝洁的精髓之四：人才团队

所有的业务都必须要人才团队支撑，宝洁之所以做品牌能持续187年不倒，正在于有一代又一代的高素质的专业化品牌管理团队，这支团队覆盖全球各个市场，无论是总部还是区域市场，宝洁都拥有最优秀的人才团队。

所以宝洁更应该被外界所学习的，不仅仅是品牌管理方法，更是人才组织能力模型。

今天国货品牌创始人都非常聪明，也都能看得到机会，也都能初次抓到机会，但是能否持续的将机会转化为内部团队能力体系，是非常困难的——创始人的能力无法复制，内部团队太过于依赖外部agency供应商去动脑子动手，内部缺乏优秀的操盘手，一线员工缺乏基本的专业素养——这些都是困扰国货品牌的核心问题。

而宝洁能够做到拥有高素质的专业化品牌管理人才团队，在于一个系统性的人才组织能力体系认知和方法，并不是简单的HR招聘和培训就结束了，这背后有非常系统的认知和体系支撑。假如国货品牌简单地引入宝洁的流程或者高管，但是没有整体的认知支撑，也没有系统性体系的支撑，也难以去复制宝洁的高素质人才团队。

宝洁这套人才认知观当中，有一个核心精髓就是把“员工”也放进用户的大池子当中，统一进行“用户心智和用户价值管理”——所以宝洁做品牌，并不是只是面对顾客消费者，还把员工也放在品牌的大池子当中，也是要给员工创造价值。

正如宝洁董事会主席、总裁兼首席执行官Jon Moeller在财报当中提到——“为所有员工提供卓越的员工价值，包括所有性别、种族、民族、性取向、年龄和能力水平的员工，以确保公司能够不断吸引、留住并培养最优秀的人才。我们专注于四个方面，确保员工每天都有机会产生影响；有能力提升自身的才能；能感到受到重视和奖励；并被激励更好地服务消费者，而不是卷入竞争——去增长市场，发展业务，并作为公司的一部分，成为一股向上向善的力量。”

这就是宝洁人才观的最核心的精髓，很多企业并不知道这个精髓，盲目的引入宝洁高管或者引入宝洁流程，却并不知道，真正要以人为本，以人为本并不是要做好人，而是要培养和激发专业的人才，激发员工为用户负责的善意、激发员工想要做好品牌的善意。

只有品牌体系化，才不怕被挖人才

总结宝洁精髓，国货品牌需要学习其本质，而非表面玩法。

建立品牌体系化，是当下中国企业的第一要务。只有品牌体系化效率能平衡风险，不受个体英雄影响，别人挖不走所有人，尤其挖不走老板。

很多生意的成功都取决于老板。

老板若具备品牌体系化思维，能够搭建起品牌体系化的七巧板，让每一位高管或者小朋友都能在其中发挥作用。尽管可能忙乱，但至少能推动生意向前发展。

当企业能够构建品牌体系化效率时，完全不必担心竞争对手挖走某个人，也不用担心对手在某个局部板块超越我们，因为大家深知局部效率和体系化效率是两个不同的量级。

这也能解释为何新锐国货品牌在单点上表现出色，强于全球化品牌，但全球化品牌依然屹立不倒，且在其想要奋发图强时，仍能有所作为。

而且全球化品牌压根不怕被挖走人才，在成熟体系当中，任何人才都是螺丝钉而已。而且品牌体系化能够帮助企业培养一代又一代优秀的品牌操盘手出来，从而更加不怕竞争对手挖人才。

品牌的终极壁垒：体系化

品牌的终极壁垒，不是单点，而是系统，是品牌体系化效率。

当然我们今天提到品牌，一定要牢记：品牌不是营销、不是广告、不是咨询，而是系统性的企业经营，是系统性大工程。做品牌，既然要做生意渗透、也要心智渗透。要达成这目标，就要构建品牌体系化效率，要把生意底层逻辑因果关系拆清楚，不要仅仅依赖某一个单点，而是各板块要素都及格凑一起效果才好。

品牌体系化效率可参考HBG品牌增长研究院总结的HBG系统品牌六力模型，是体系化的能力，不是单点能力。

1.战略选择板块的体系化

2.品牌力板块的体系化

3.产品力板块的体系化

4.内容力板块的体系化

5.渗透力板块的体系化

6.组织力板块的体系化

出海黄金时代，

如何体系化做品牌？

如何做好用户洞察、

抢占全球市场先机?

如何避免低价竞争，

提升全球品牌竞争力？

多品牌大时代，

如何系统管理多品牌矩阵？

全球化+多品牌背后，

组织和供应链如何支撑？

从0到1、从1到10、从10到100不同阶段的落地侧重？

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麦青Mandy专栏

北大毕业，前宝洁品牌专家，HBG品牌研究院创始人。宝洁/安克/珀莱雅/全棉时代/谷雨/九阳等私教导师。10年+品牌操盘手，历经过百亿多品牌、操盘数10亿快速增长品牌，也搭建过从0到1，至今依然在品牌一线实战。著有《品牌大渗透》等。

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