靠人不如靠己，创始人要亲自下场跑“品牌体系化” |品牌体系化100讲

学术 2024-08-29 07:01 上海

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当下时代专业派的创始人越来越多，每个创始人在局部效率上都已经有自己的擅长之处，白牌有白牌的打法，品牌有品牌的擅长之处——仅仅是拼某个局部效率，已经不够了。

专业派创始人与创始人之间，真正能拉开差距的，就在品牌体系化效率的水平不同。

但很多创始人还是太容易依赖外部咨询公司、或者某个操盘手个体英雄，来替自己跑通品牌体系化模型，这是大错特错——人都不靠谱，凡事靠自己。

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碎片化局部能力竞争的时代过去了

在过去的种草时代，尤其是2015年到2020年之间，企业还是可以利用一些单点突破的能力比如种草能力、直播能力、运营能力等，来快速增长。尤其过去时代当中，用户心智对于内容的需求是嗷嗷待哺的，然而能够产出内容的品牌是少的。所以只要有品牌能够做一些内容，哪怕是碎片化的种草内容，也是可以获取获取用户心智的。

然而伴随着竞争越来越激烈，做内容的人越来越多了，品牌越来越多了，掌握种草内容能力的品牌越来越多了。传统型品牌、新锐品牌，大家都是各有各的本事，都开始在日常的种草、营销、流量、渠道上面卷起来了。

品牌之间的种草/营销/直播的单点突破能力越来越平均，成本越来越高，导致任何一个品牌想要仅仅靠碎片化局部能力获得生意大爆发增长的机会，是不太可能了。

而且，越是碎片化，越是效率低下。

表面看起来好像一个一个的内容在爆，实际上凑在一起的体系化效率非常低。因为同一个用户在不同的触点，被渗透的信息不一样，对品牌印象不一样，就会导致只卖货、而不会沉淀品牌心智的困局。

越是碎片化的投入，越需要每一个点上都要布局人力、布局预算，加总起来的总成本越大，效率也越低。

品牌体系化，是系统性大工程

品牌体系化，不是营销广告，不是品牌升级重塑，而是系统化的落地一系列内部工作——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。

所以，品牌体系化的梳理和落地，其实并不花钱，需要的是脑子，是体系化思维认知，是底层逻辑。

回归品牌体系化，至少包括4层次工作

底层逻辑认知的统一
落地板块工作的拆解
形成固定的思维习惯
形成适合自己的SOP体系

如何才能逐步完善品牌体系化？要从HBG系统品牌六力模型当中提到的系统性板块当中入手：

战略选择板块的体系化
品牌力板块的体系化
产品力板块的体系化
内容力板块的体系化
渗透力板块的体系化
组织力板块的体系化

要一步步搭建和完善内部的体系化，争取要提升系统性效率，而不要和白牌来仅仅竞争某一个局部板块的单一效率。而当下的白牌为什么无法持久？就是无法同时满足如上HBG系统品牌六力模型当中所提到的每个板块综合在一起的系统性效率。

太多的生意问题，压根不是某个局部板块做不好而已，而是在于系统性的每个板块都有问题，而这些问题是互相牵连、形成一个系统性问题。

所以压根没有快刀斩乱麻的解决方案，越是乱局，越是需要耐下心来，去系统拆解一下背后的复杂逻辑，一个板块一个板块的来捋一下到底问题有哪些，然后再对问题进行逻辑关系的拆解，最后要排列一下解决问题的优先次序，一个一个慢慢来。

从0到1、从1到10阶段，该如何搭建体系？

首先必须要了解，不是每个阶段都适合照搬大公司的体系流程，必须要根据自己企业和品牌的经营现状进行选择，否则不仅用不好，而且容易造成团队更大的伤害。

实战当中很难做到面面俱到的，虽然理论的层面，HBG品牌增长研究院院长麦青老师一直鼓励大家要把战略力、品牌力、产品力、内容力、渗透力、组织力这经典的六大板块能力体系综合发展，但实战当中,每个企业都要根据自己的发展阶段有不同的侧重，逐步去搭建适合自己的体系系统。

总之，原则就是绝对不可以照搬。创始人要了解完整的体系背后的底层逻辑，但也必须要灵活。

比如第一阶段，也就是从0到1的新锐品牌的侧重，应该就是做好品牌独特性资产，做好营销大渗透、渠道大渗透先增长起来。

第二阶段，跨越过从 0 到 1 的品牌，更进一步重视品牌资产管理、用户洞察。并不是说第一阶段用户洞察和品牌资产管理内容不重要，而是因为第一阶段往往很多创始团队没时间和精力去做。

所以，第一阶段先把量跑起来，在第二阶段要开始重新梳理品牌资产，因为已经进行过一定的市场验证，再次进行品牌资产管理梳理、品牌资产体系搭建、用户洞察体系搭建的时候，就不会纸上谈兵，也不会仅限于一种理论或者第三方的视角。因为有实战、有迭代、有市场小循环。

接下来第三阶段，跨越过从1到10已经到100的这个阶段。HBG品牌研究院当中有一批这样的企业，他们现在普遍面临的，就是怎么能让自己的生意能做得更稳定一些、怎么做多品牌布局。

到了这个成熟阶段的时候，就必须要注重多品牌管理和体系化运营，这个才是多品牌百亿集团它更应该重视的东西，应该去不断地挖掘自己一个一个的胜利小循环，总结出适合自己企业的模型，最终才能形成多品牌的复利增长。

创始人，尤其要重视品牌体系化效率

从0到1品牌起盘时，创始人往往可能是因为局部效率做的更优秀，比如抓住了某个渠道红利、做好了某个爆品、碰到了一个爆款内容，但跨越过从0到1，仅靠自己擅长的某个局部板块的效率提升已经远远不够了，局部效率再提升也没有那么大的空间以及难以带动品牌系统性的增长，所以最终还是要回到品牌体系化效率增长的专业路线。

什么叫做品牌的体系化效率？

是指从头到尾所有的品牌板块工作都做的还不错，但并不一定特别百分百完美，达成了某种体系化效率的门槛和介质，导致品牌依然会持续增长。

品牌有体系化效率之后，才能有时间、有精力、也有预算，再去精进局部效率，假如体系化效率并没有跑通模型，就已经开始花费太多的时间精力在精进局部效率之上，那可能会本末倒置，可能就会抓起芝麻丢了西瓜。

这就是为什么很多品牌在生意下滑的时候，越去精进自己的某一个产品，或越去精进自己的某一个内容，或是找咨询公司来给自己做100页忽里花哨的PPT，没有什么用的本质原因，因为解决的都是局部效率，而并非体系化效率。

尤其是当下，再也不是碎片化运营品牌的时代，而是要靠系统效率驱动品牌的时代，可能一个品牌内部的局部效率，比如某个爆款内容、某个流量运营、某个渠道销售做的并不是特别优秀，但因为系统效率比较好，所以瑕不掩瑜，还是能继续维持品牌的增长。

做品牌甲方，和做乙方咨询公司最大的区别就在于——系统效率远大于局部效率。一定不要和乙方咨询公司比较局部效率，因为乙方就是靠局部效率最大化来做生意，而品牌甲方是靠体系化效率来驱动整体增长。

越是体系化，越要重视内部团队整体能力？

体系化效率驱动品牌的时代，团队的重要性就越来越凸显，当我们从0~1起盘的时候，往往靠某个超级个人英雄就足够能够推起来整个生意，但越往前走，越脱离不了团队，所以团队的短板就决定了整个企业组织能力的平均线。

如何去提升团队内部能力体系？可以借用HBG团队能力模型来进行复盘。同时，最关键的是，要让内部团队也能从0到1自己落地用户洞察、品牌资产、优质内容、产品创新，营销渗透、渠道渗透、战略和组织等HBG系统品牌六力模型当中提到的六力板块，要让最核心的工作板块能够自己内部做，而非依赖外部咨询公司或者营销广告公司。

创始人一定要注重培养团队整体的能力，所有部门齐心协力，不要内卷内耗，力出一孔，集中精力提升品牌体系化效率，才能真正在碎片化媒体、碎片化平台、碎片化用户心智当中，建立统一的品牌心智，才能真正提升品牌价值，摆脱低价内卷陷阱、以及碎片化低效率陷阱，才能真正摆脱对个人英雄的依赖。

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzAwNzI1NTc3MQ==&mid=2651666138&idx=1&sn=9c4c06490ac0930507d686774b4631aa

麦青Mandy专栏

北大毕业，前宝洁品牌专家，HBG品牌研究院创始人。宝洁/安克/珀莱雅/全棉时代/谷雨/九阳等私教导师。10年+品牌操盘手，历经过百亿多品牌、操盘数10亿快速增长品牌，也搭建过从0到1，至今依然在品牌一线实战。著有《品牌大渗透》等。

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