系统干货！跨境企业PK竞争，不再是产品或运营，而是系统性的品牌竞争

学术 2024-10-06 22:02 中国香港

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品牌全球化已是大势所趋，当下也是出海的黄金时代。

不仅是巨头在出海，更有很多国货品牌甚至白牌也开始出海，竞争越来越激烈，创始人也变得越来越专业，接下来，跨境企业之间的竞争，不再是传统的产品竞争或者运营竞争，而是系统性的品牌竞争。

但很多跨境创始人对品牌有错误认知，太过于碎片化、以及容易被外部咨询公司错误引导乱花钱、不仅浪费大量预算，更浪费太长时间和团队精力。

今天我们来从系统专业的底层逻辑维度，探讨中国品牌出海全球化会遇到的挑战、错误的品牌认知误区、以及专业的品牌认知。关于品牌全球化BGM与多品牌战略，更多系统性干货内容，会在HBG创始人私教闭门课10月场& 正浩EcoFlow游学 当中，与各位创始人进行分享与深度探讨。2日全天闭门课X9大板块50大私教课X落地实战SOP，将会系统解答

出海黄金时代，如何体系化做品牌？
避开低价内卷，如何提升品牌竞争力？
多品牌时代，如何系统管理多品牌矩阵？
全球化+多品牌背后，组织和供应链如何支撑？
从0到1、从1到10、从10到100不同阶段的落地侧重？

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跨境企业PK竞争，不再是产品或运营竞争

过去很多跨境企业都很擅长产品和运营，基本都是靠产品微创新、以及精细化电商运营，来驱动生意增长。但很快就发现有问题：

产品同质化严重
竞争对手卷低价
运营水平同质化
运营效率无法提升
不会做优质内容
不会做官方DTC品牌运营
总容易被抄袭
运营人才容易流失

等等挑战，伴随着越来越多的品牌出海，以及全球各个区域市场的本土品牌也在不断发展，导致企业之间的竞争必然会越来越激烈。

仅仅靠产品和运营，已经不足以支撑企业持续增长。接下来，跨境企业之间的竞争，不再是传统的产品竞争或者运营竞争，而是系统性的品牌竞争。但实战当中，跨境企业总是会遇到很多误区。

跨境品牌的7大实战误区

跨境企业会不仅在品牌维度，还在其他企业经营组织管理方面，都存在各种误区，这导致许多跨境企业的创始人做生意异常辛苦、疲惫，每天都在重复做事，却没有太多品牌资产的沉淀，也没有复利效应。

这些误区总结起来有以下几个：

1.品牌认知误区

很多跨境创始人对品牌有错误认知，比如错以为品牌是做美好的故事、错以为品牌是做品类定位、错以为品牌是做营销讲故事，这些认知误区，导致自己频繁踩坑而不自知，也浪费上千万外部咨询费，折腾一通企业之后，反而把自己好不容易沉淀下来价值数十亿数百亿的品牌资产消耗掉了。

但品牌不是营销、不是定位策划、不是营销广告、不是讲温暖的故事，而是围绕品牌双渗透目标（生意渗透+心智渗透）落地的一系列系统性大工程——这包括全球品牌资产的积累、市场和用户的多维洞察、不同国家和地区的趋势分析、品牌架构和创新策略的调整、产品线和新品的全球布局、以及在各地市场的内容营销和渠道渗透、组织架构匹配与人才培养等等。

2.落地工作不清晰

由于品牌认知不足，跨境企业在实际运营中，往往缺乏清晰的品牌系统化落地工作SOP指引，导致工作杂乱无章。

创始人可能知道品牌的重要性，但不知道从何入手，更不清楚品牌到底包括哪些内容。这也是导致企业无法高效落地品牌战略的重要原因。

3.缺乏品牌资产的系统性管理

在落地工作时，我们很容易陷入一些具体误区，比如缺乏对品牌资产的理解，导致没有品牌资产的体系。使得我们在各个区域市场卖货时，卖完就结束，没有品牌资产的沉淀，也没有品牌资产的一体化管理，导致品牌资产非常碎片化，无法整合。

4.大单品战略缺失

跨境企业往往依赖不停的开发新产品，不停的打爆款，靠很多不同的产品来堆积销售，但缺乏长期稳定的大单品。

真正的品牌必须拥有具有全球影响力的大单品，就像可口可乐这样能够跨越地域和时间的大单品。大单品是品牌沉淀的重要基石，能够让品牌在全球市场中获得长期的竞争优势。

过去跨境企业过去开品时，都是看亚马逊上什么好卖就卖什么。最好是什么品都开，靠堆品来打造大品牌，每个品的销量不大，但堆在一起好像有二三十个亿，这种做法是不对的。

从现在起要转变思维，一定要做大单品，尤其是做线上生意。当然，线下生意本质上到最后，还是以大单品驱动，以产品组合为辅。

大单品并非爆品，不是大家习以为常的那种打爆一个就结束，然后接着打第二个爆品，这样会非常辛苦。

大单品类似可口可乐，百年以前有，现在也有，一直存在。可口可乐的秘方一百多年都未曾改变，服务了一代又一代的消费者，覆盖全球各个区域市场。黑人、白人、棕色皮肤的人都能喝，男女老幼皆可，爷爷奶奶在喝，孙子孙女也在喝，所以这才叫做经典永留存的大单品。

做品牌一定要沉淀出一个大单品，我们做不到像可口可乐那样一百多年，但至少要有这个志向，一定要打造出一个经典、能流传的大单品。

要以这种美好的志向为远景，千万不能降低标准。一旦降低标准，团队会跟着降低，再把目标砍掉一半。等到下面执行的人再砍一半，就没有目标了，目标也就白定了。所以大家定目标时要定高一些，定高了才能给下面砍目标的机会，定得太低，下面再砍低，就无法达成了。因此，大单品的目标就是要经典永留存。

5.用户洞察不足

此外，跨境企业常犯的另一个误区是用户洞察不足。没有深入了解全球市场的用户需求，导致品牌在内容上缺乏针对性，过度依赖外部达人，而自己却缺乏对市场的深刻理解。

用户洞察是品牌建设的基础，只有真正理解用户需求，才能创造出优质的内容，形成持续的品牌资产。没有足够的用户洞察，品牌很难在全球市场中实现有效的品牌大渗透。

做用户洞察的关键是——啥也别问，先行动起来。用户洞察技巧不重要，重要的是先走去去，连都出不去，就用不上任何技巧。

不要想着通过看数据就能洞察，不可能看到真实一手洞察。何况数据是定量分析，有很多误差，学过统计学就知道，数据量不到一定程度，误差就会非常大。而且很多数据是过去时，不能反映未来趋势。

要知道，做品牌做生意，是要面向未来，而不是满足用户三年前的需求。

总之，不要憋在深圳广州的办公室里，一定要跑出去调研市场、观察市场，跟当地用户交流。语言不是障碍，别觉得不会英语、俄语、德语就不行，不要紧，现在有 AI ——只要真诚，发自内心的真诚与热情会感染对方，人类在各个区域、市场的底层性质密码相同，真善美是一样的。只要表现足够真诚，传递美好，对方肯定会回应。

6.文化差异

还有一个问题，企业对全球各个区域市场的文化了解不足，导致不知如何与当地用户进行市场营销沟通和产品设计，容易触犯当地文化禁忌，包括宗教文化底线。比如巴黎奥运会就触犯了欧美其他基督教国家的文化和禁忌，何况咱们中国人进入基督教文化、伊斯兰文化等差异巨大的文化领域。

做区域市场时，一定要万分注意当地市场文化背景，做好用户洞察和市场调研，谨言慎行，宁可不说话、也别说错话。不同市场的文化差异显著，如果对当地的文化背景缺乏理解，很容易触犯禁忌，导致品牌形象受损。品牌全球化过程中，必须注重对当地市场的文化尊重与适应，谨言慎行。

7.盲目引入流程

跨境企业还容易犯一个踩坑误区就是品牌业务问题还没有清晰的时候，就盲目引入很多组织流程体系，盲目以搞人的方式来搞业务，这是不对的。

业务问题，从来不是用“搞人”的方法来解决。

业务问题的解决，也不是通过搞组织流程来解决。

跨境企业5大品牌错误认知

所以如上7大实战误区当中，最核心的无疑是品牌认知的差异。创始人对于品牌的理解存在许多误区，这直接导致品牌的业务动作无法串联，形成不了系统性增长，也不知道如何搭建体系化结构。很多时候，创始人心里也会感到困惑，觉得赚了一次钱，但是否能持续赚钱，带来长期复利呢？这些问题，都是品牌应该解决的。

在跨境企业中，品牌认知存在几个常见的误区：

误区一：错以为品牌等于讲故事

每次提到“品牌故事”，我都有些担心。大家总想让我写一个温暖的品牌故事，而其实品牌故事只是个标配，并不是品牌的核心动作。品牌的核心是一个系统性的大工程，绝不仅仅是讲故事而已。

误区二：错以为品牌需要大量营销投入

有些创始人觉得，等有了钱再做品牌。这种想法是非常被动的，等你有钱再做品牌，可能市场早已变天。只要你开始做生意，就已经在做品牌了。品牌并不在于规模大小，而是你如何认知品牌的本质。哪怕品牌还小，只要你开始专业化运作，它也是个品牌。

误区三：错以为品牌是品类品牌

这是跨境企业中非常普遍的误区。许多企业把品牌当作品类的延伸，陷入定位理论的陷阱。定位理论源自美国工业竞争时代，它适用于相对静态的竞争环境。但如今的全球化市场瞬息万变，过于强调品类定位，会让品牌越来越小，最终走向衰亡。

品牌大于品类，要让用户信任你的品牌，而不仅仅是某个品类的产品。

举个例子，特斯拉推出了售价三四百元的钥匙扣，可口可乐曾推出过眼影盘。虽然这些与它们的核心品类毫不相关，但用户依然愿意买单，因为他们信任这个品牌。品牌心智的力量可以超越品类，这就是品牌的真正价值。

误区四：错以为品牌重塑是VI升级

很多创始人会花上百万甚至千万预算在品牌 LOGO 和 VI 升级上。认为品牌需要符合欧美审美，就把原有的 LOGO 改掉，重新设计包装。然而，品牌的本质远不止这些表面功夫。过度依赖视觉升级来重塑品牌，只会让你迷失品牌的真正价值。

误区五：错以为品牌是CMO一个人的工作

很多创始人错以为只是CMO一个人或者品牌市场部门一个部门的工作，只是简单的把品牌交给 CMO 或者市场部去负责，这也是一个误区。

品牌是一个系统化管理工程，需要全员参与，贯穿公司经营的方方面面，而不仅仅是市场部的职责，更不仅仅是CMO一个人的职责。

跨境企业要有专业化的品牌认知

品牌的核心就是用户心智。

做品牌是一系列系统性端对端的落地工作。这包括从战略到用户洞察、从产品创新到营销渗透，再到渠道和内容供应链的管理。品牌是一项涉及全企业的系统性大工程，涵盖了经营的各个环节。

在这个过程中，解决任何一个全球化挑战，都需要系统性思维，不能仅靠局部解决。比如，推出一个大单品，不只是做营销那么简单，它背后需要用户洞察、市场调研、品牌资产的积累，最后才能通过营销和渠道渗透来推广，以及如果你想提高效率，还必须有强大的人才和管理支撑。

所以，做品牌不是一个简单的单点操作，而是一个贯穿全局的系统性工程。创始人必须具备系统性思维，而不仅仅是高管或者员工。因为高管只需在局部工作上有系统性思维，而创始人则需要把整个品牌的增长路径和心智建设串联起来，为团队指明方向。

品牌的终极壁垒，不是单点，而是系统，是品牌体系化效率。

所以我们今天提到品牌，一定要牢记：品牌不是营销、不是广告、不是咨询，而是系统性的企业经营，是系统性大工程。做品牌，既然要做生意渗透、也要心智渗透。要达成这目标，就要构建品牌体系化效率，要把生意底层逻辑因果关系拆清楚，不要仅仅依赖某一个单点，而是各板块要素都及格凑一起效果才好。

品牌体系化效率可参考HBG品牌增长研究院总结的 HBG系统品牌六力模型，是体系化的能力，不是单点能力。

战略选择板块的体系化
品牌力板块的体系化
产品力板块的体系化
内容力板块的体系化
渗透力板块的体系化
组织力板块的体系化

总之，接下来跨境市场会越来越卷，竞争越来越激烈，跨境企业的竞争将不仅仅是产品和渠道的较量，而是系统化的品牌竞争，这也反逼每个创始人都变得更加理性和专业，只有具备系统性思维、构建完整的品牌管理体系，才能在全球化的大潮中脱颖而出。

1.出海黄金时代，如何体系化做品牌？

2.如何做好用户洞察、抢占全球市场先机?

3.如何避免低价竞争，提升全球品牌竞争力？

4.多品牌大时代，如何系统管理多品牌矩阵？

5.全球化+多品牌背后，组织和供应链如何支撑？

6.从0到1、从1到10、从10到100不同阶段的落地侧重？

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麦青Mandy专栏

北大毕业，前宝洁品牌专家，HBG品牌研究院创始人。宝洁/安克/珀莱雅/全棉时代/谷雨/九阳等私教导师。10年+品牌操盘手，历经过百亿多品牌、操盘数10亿快速增长品牌，也搭建过从0到1，至今依然在品牌一线实战。著有《品牌大渗透》等。

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