万字精华复盘9月场HBG创始人私教闭门课《品牌体系化与营销渠道体系化GTM》&盐津铺子游学

学术 2024-09-30 07:02 中国香港

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生意一旦增长，企业内部肯定已经具备了基本的营销和渠道基本战术技巧。对于创始人而言，最棘手的问题，就不是具体某个营销和渠道的打法而已，而是

如何体系化管理营销和渠道？
如何体系化的增长生意？
如何体系化的管理品牌？
营销渠道GTＭ的底层逻辑是什么？
营销和渠道是否存在规模与效率之间的矛盾？
为何照搬他人方法却无法盈利？
人才团队该如何组建？
操盘手应该让营销出生的人还是渠道出生的人来做？
最终营销渠道GTM的终极KPI 是什么？如何考核？

这些问题才是创始人应该关心的底层逻辑的问题，而非某一个营销渠道的具体战术打法。尤其当下是碎片化的营销渠道环境，品牌更需要一体化的营销渠道管理，否则每一天的动作都是零散而浪费的。

这里复盘刚刚进行完毕的HBG创始人私教闭门课9月场《品牌体系化与营销渠道体系化GTM》&盐津铺子品牌游学的精华如下。

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营销渠道GTM实战的误区

误区1：陷入竞争思维

第一个误区便是容易陷入竞争思维，这是极为常见的。

院长麦青老师曾经在HBG创始人私教闭门课3月场《用户洞察体系化MOT》当中，和来自不同行业的创始人提到过，在做用户洞察的时候，千万不要惧怕竞争对手，因为或许你的竞争对手也不关注用户，也不做用户洞察，大家半斤八两，所以都别焦虑。

而今天很多企业在做营销渠道GTM当中，更容易陷入竞争思维的误区，而且这种竞争思维会比用户洞察时更严重一些。为何？因为营销渠道大家都在做，无论是创始人、中高管，还是基层员工，都非常害怕竞争。我们常常会过度关注竞争，用力过猛，比如竞争对手稍微降价，我们就赶紧按下促销的快捷键；竞争对手稍有动静，我们马上也要有所行动，竞争对手做什么，我们立刻跟进。

我们会陷入这种用力过猛的竞争思维，其实很好理解。

从底层逻辑来讲，我们如今所有人都处在一个信息透明的时代，不像过去，想研究竞争对手都没途径，除非深入第一方，比如派个卧底或者找个第三方调研。但现在平台的数据化非常透明，打法也一目了然，所以大家很容易陷入竞争思维。

如何打破“竞争思维误区”？

这种竞争思维存在极大的误区——因为可能导致你偏离自身品牌的目标以及人货场的匹配程度。一味照搬竞争对手是非常可怕的。因为这样做下去，你会逐渐变成竞争对手，失去自我。

然后你会发现，别人照搬能赚钱，你却不行，于是你开始疯狂裁员、换人，把原本忠心耿耿想与你共创天下的人才都换掉。接着你又想从竞争对手那里挖所谓的优秀人才，结果却水土不服，无法用他们的战术撑起你的局面。

所以，这种竞争思维会让我们陷入无谓的恐慌之中。那应该怎么做呢？

首先，作为创始人要非常了解品牌的底层逻辑。

要知道我们的品牌并非与竞争对手竞争，而是在与用户的心智、大脑竞争。我们和竞争对手面临的情况相同，都很焦虑。大家都是在用户心智中争夺方寸之地，也许我们和竞争对手同行们实际上都在与影视剧、脱口秀等竞争，而不是彼此之间的竞争。今天脱口秀或许能带来快乐，人们根本无需买一瓶可乐。所以，我们不要陷入竞争思维，因为这会限制我们的发展和增长。

其次，要科学专业的关注竞争。

什么是科学专业的维度？一定要抓住用户洞察。比如，看竞争对手时，要关注他们的用户反馈、用户需求、用户行为，这可能对我们有参考价值。我们不是要打压或抢夺竞争对手，而是在与用户的大脑较量。我们都希望把盘子做大，所以与其说是竞争，不如说是互相学习，并肩前行。

尤其是在如今被认为是存量市场的情况下大家都是互相争抢的关系——其实并非如此。

即使在存量市场上，对于用户需求、行为、心智的洞察，以及我们和竞争对手对用户的关注度都还远远不够。

所以，不要只陷入竞争思维，关键是竞争思维会让你偏离自己的人货场逻辑，你有自己的人货场底层逻辑，他有他的，两者可能不同。

第三，深扒竞争对手的底层逻辑。

学习别人的打法时，要学习他们的底层逻辑和思考方式，但不要照搬。因为竞争对手在思考拆解营销和渠道问题时，他们的思维方式可能比我们团队更具系统性。系统性思维是无论创始人、高管还是普通员工都要培养的一种思维习惯。最后，你要看看对方操盘手的能力画像是什么，这对你培养自己的操盘手可能会有一些启发。HBG品牌增长研究院已经成立 8 年了，在这 8 年中，每年都会有创始人的小班私教闭门课，每场都有一些创始人带着自己的操盘手过来，可以看看别人的操盘手是什么样，然后内部也进行培养类似的人才。

误区2：搞不清规模VS效率

实战当中，在营销渠道GTM 的实战落地中，很多人都不明白规模阈值这回事。

首先，营销和渠道都是存在规模阈值的。

如果达不到该阈值，效率就无法体现，也就是效率上不去。

很多新品牌在从 0 到 1 的过程中之所以举步维艰，就是因为规模始终未达到那个阈值，导致效率无法提升。

对于众多正在进行营销和渠道投放的同学来说，切不可只盯着效率，一定要将规模做到一定的阈值。

当然，这并不是让大家完全亏本去做，而是要控制在合理的范畴内——这便是营销和渠道GTM里一个经久不衰的话题。

在各个时代，不管是过去传统的渠道媒体平台环境，还是当下碎片化、粉尘化的环境，大家都会思考是规模优先还是效率优先。

对于这个问题的答案，大家一定要审视自己企业所处的阶段。

如果企业已经跑通了营销和渠道的模型，那么当前的首要任务就是追求规模，一定要让品牌和产品尽可能多地渗透到用户面前。

我们今天所说的大渗透，并非指大规模地砸钱、投放，而是指通过各种各样的方式，有钱没钱并不重要，关键是要渗透到更多用户面前，让更多用户能够记住并方便购买。这就是当有模型之后，以规模为先。

但倘若还未跑通营销和渠道GTM基本模型，确实要先以效率为先，但在追求效率的同时要心中有数，如果规模未达到那个小小的第一个阈值，效率就上不去，效率是随着规模的不断扩大而逐步提升的。

如果一个品牌的投放规模和渠道规模都很大，但效率却越来越低，那就表明人货没有匹配好，别无其他原因。

我们曾经都在类似宝洁、联合利华、可口可乐、欧莱雅这样的大品牌中工作过，都经历过这种状况——投入大量预算，进行大量渠道铺设，但效率却越来越低，实际上就是根本没有让品牌和产品触达渗透到真实用户面前。

大家一定要搞清楚营销渠道GTM的底层逻辑，一定要知晓规模和效率这个基本概念。如果不了解，永远都听不懂别人在说什么，别人永远会用各种花哨的工具来干扰你的判断，就像差生文具花样多，会用这些花样来影响你。

一定要抓住关键一点——无论时代如何变迁，无论媒介环境怎样变化，营销渠道针对的都是最终用户，用户没有改变，都是两只眼睛，一个鼻子一张嘴，大脑也没有变化，人类千万年以前就是如此，现在大脑甚至还更小了。

所以只要抓住这一点，就会明白底层逻辑始终未变，规模和效率永远是最为核心的——因为这两者是决定用户能否记住你，以及你的渠道是否便捷的关键因素。

误区3：不赚钱的焦虑

第三个常见的实战误区，在营销渠道GTM落地中，常常会陷入不赚钱的焦虑当中，这其实是一个认知上的误区。

什么叫做不赚钱？大家要对自己不赚钱有一个明确的界定，因为不同公司对于赚钱的 KPI 标准不同。

比如，有些企业表面看起来不赚钱，其实是内部财务审计上面问题造成的，不是实际不赚钱。比如把大量臃肿且无效的中台成本算在前台的成本当中。

做为操盘手，无论内部财务如何审计，自己一定要搞清楚营销渠道GTM最终效果、以及要算清楚自己的一盘账。

还有的企业，真的是营销渠道GTM不赚钱，那就要复盘看

1.是因为我们的人货场不匹配？

2.还是因为没有达到规模阈值？

当然，往往情况都是不赚钱是系统性原因造成的，拆解问题要从系统入手，而非单点局部入手。

人货场是很精炼的表达方式，其背后还有很复杂的内容——比如你是不是没有做用户洞察，只照搬竞争对手，这就陷入竞争思维，然后明明打法不适合用户，货也不匹配，场域也不匹配，最终所有节奏都不对，所以一直亏钱。

我们今天拆解问题时，千万别随意用“亏钱赚钱”这样的词语描述。很多人特别会算账，能飞速算出一盘账，马上知道赚不赚钱，亏不亏钱。但这也会成为逻辑思考和精细化科学管理品牌的障碍，因为太粗略了。

我们常常大略一算不赚钱就不做了。但是要知道，营销和渠道GTM大渗透是不能停的，如果因为不赚钱就什么都不干，那就彻底不挣钱了。

我们要解决赚钱不赚钱的问题，要用赚钱的方法解决，而不是啥也不干。

一定要知道品牌的终极目标是做好用户大渗透——也就是用户的心智渗透率、用户的生意渗透率，这两个品牌终极目标，也是终极的第一性原理，大家一定要牢记。

但不是天上掉馅饼就能做到大渗透，还是需要不断营销，不断投入渠道，营销渠道GTM是永远不能停的工作，日日做、年年做、月月做、分分做、秒秒做。

为什么像可口可乐、苹果这类全球知名品牌，还在不断做营销渗透和渠道渗透？他们为什么那么积极？还有什么用户不知道他们的存在呢？

原因就是《品牌大渗透》这本品牌经典底层逻辑书籍中所讲的，今天一旦停下渗透的步伐，用户心智很可能就会忘掉我们，一旦用户不能便利地买到我们，就会马上选择其他品牌。用户都是非理性的、不忠诚的、花心的，不会因为深爱某个产品就不再买其他东西。

所以品牌在任何时候，都不能因为不赚钱就停下脚步，一定要想办法通过营销和渠道赚钱。而解决思路要从人货场的系统性思维入手。

误区4：组织分裂不协同

还有一个营销渠道GTM当中的实战误区，就是组织架构。

在组织架构的误区中，常见的情况是营销和渠道划分得过于清晰，导致这两个部门难以融合，能够立即调动的组织内部资源非常少。

假如在过去传统渠道驱动的时代当中，这种将营销渠道分开、按照 4P 传统营销理论划分职能部门的组织架构，还算可行。

但在如今这个以兴趣电商为主的时代，在线上开展业务时，会发现营销和渠道是不可分割的，不能将这两个部门分开运作。然而，很多企业的组织架构跟不上时代发展，远远滞后。

为什么会滞后呢？因为大家连业务都没搞明白，更别提搞组织了，而搞组织的 HR 又不懂业务。

HR 因为不懂业务，所以完全不清楚组织架构应该如何组织业务、人流的方向，以及业务之间前后相连的关系，搞不清楚这些接力棒的关系，导致组织架构变得很分散。

针对这样分散的组织架构，提出统一的系统性目标是不合适、不合理的，这是强人所难。

比如企业内部的营销总监，甚至调动不了产品、设计和渠道资源，那他能怎么办？什么都做不了。渠道销售其实更可怜，调动不了前端的所有东西，只能搞促销。很多人喜欢抱怨销售搞促销不对，损害品牌，但又没给销售其他权力，他哪有权限去改变品牌定义、产品定义和定价呢？他只能搞促销，因为在最后一公里谁都管不了他。

所以组织架构是我们在营销渠道GTM一体化这盘棋中，最容易陷入的误区。

而且这个误区至今仍是难题，很难见到完美的解决方案。

目前，我们看到很多企业在积极进行企业改革，比如把品牌市场部门裁撤到销售部门下面，或者把销售部门裁撤到品牌市场部门下面，用一个大的部门概念来统一、系统性管理品牌的产品、营销、渠道一体化，这是大胆的尝试。但由于这两年局势动荡，大家在尝试时要谨慎，别用力过猛，否则有时人才跟不上。但一定要清楚远景是什么，即品牌经理制，每家企业最终要想实现营销渠道一体化，甚至整个品牌体系化在企业中真正落地，构建品牌体系化的终极壁垒，就必须调整组织，在企业中建立品牌经理制。无论叫什么名字不重要，重要的是要知道未来要培养一个又一个的小操盘手、小 CEO，他们能系统性地管理品牌的产品营销渠道一体化，从而在营销渠道中迅速调动所有人的资源，迅速实现人货场匹配，反应速度最快。

破解误区:回归一体化

在营销渠道GTM中，对于现今的创始人而言，大家应将重点置于其中的"一体化"之上。

如果品牌正处于从 0 到 1 的阶段，那么当下应先专注于单一平台、单一渠道。因为在某一单一渠道和平台尚未成功验证时，确实难以复制到其他平台和渠道，而且团队能力也不匹配。所以要先跑通一个单一的小模型。

但同时要注意，跑通营销渠道 GTM 小模型，并非仅仅依据当下的财务指标或销售指标，如 ROI 等来计算。平台方会提供一些指标支持，但自己一定要心中有数，最终跑通的模型不单是一个财务指标，更是一个用户心智的模型。

这便是品牌跑模型的关键，跑的是用户心智模型，要让用户因品牌产品而购买，而非因促销、个人因素等，一定是因为品牌产品出色，大家才会购买，这才是最佳的用户心智模型。

假设出现一种情况，即现已验证用户心智模型不错，也就是说用户确实是因品牌产品好而购买。但 ROI 却不佳，无法达到平衡，处于亏损状态，那么在拆解原因时，心态要放轻松些，因为已经跨越了最难的那道坎。以下情况都较为简单，例如要查看在这个营销渠道投入执行中的一些精细化运营效率是否不足？是否过于粗放？当品牌产品的用户心智模型确立后，剩下的便是精细化运营的工作，需进一步提升精细化运营水平。

第二个核心原因很可能是因为规模还不够。再次提醒大家，营销和渠道必须具备规模界值，若无规模界值，效率难以大幅提升，或许有单点的视频或笔记爆火，但无法形成规模。

所以现今要将品牌做大，必然要有规模，这便是营销渠道中会发现的难题，即可以学习众多的流量技巧、渠道技巧。然而学完后却发现都已过时，但若对其底层逻辑了解不足，不清楚要跑何种模型，不知哪些模型先跑、哪些后跑，先看什么指标、后看什么指标。那么就会永远陷入追逐他人、竞争对手、打法的状态，天天寻求灵丹妙药，可实际上灵丹妙药都已过期。

所以创始人一定要培养自身营销渠道 GTM 一体化的体系化底层逻辑认知。创始人的体系化思维要比操盘手更高一级，要培养的是品牌体系化整体的系统性逻辑，涵盖从产品到营销、到渠道、到供应链、到组织、到战略的所有一体化。

品牌的终极壁垒：体系化效率

品牌的终极壁垒，不是单点，而是系统，是品牌体系化效率。

当然我们今天提到品牌，一定要牢记：品牌不是营销、不是广告、不是咨询，而是系统性的企业经营，是系统性大工程。做品牌，既然要做生意渗透、也要心智渗透。要达成这目标，就要构建品牌体系化效率，要把生意底层逻辑因果关系拆清楚，不要仅仅依赖某一个单点，而是各板块要素都及格凑一起效果才好。

品牌体系化效率可参考HBG品牌增长研究院总结的HBG系统品牌六力模型，是体系化的能力，不是单点能力。

战略选择板块的体系化
品牌力板块的体系化
产品力板块的体系化
内容力板块的体系化
渗透力板块的体系化
组织力板块的体系化

2024年HBG创始人私教闭门课回顾

1.出海黄金时代，如何体系化做品牌？

2.如何做好用户洞察、抢占全球市场先机?

3.如何避免低价竞争，提升全球品牌竞争力？

4.多品牌大时代，如何系统管理多品牌矩阵？

5.全球化+多品牌背后，组织和供应链如何支撑？

6.从0到1、从1到10、从10到100不同阶段的落地侧重？

即将进行新一场HBG创始人私教课10月场《品牌全球化BGM与多品牌战略》，打造全球品牌竞争力、多品牌矩阵壁垒！同场走进HBG校友企业正浩EcoFlow游学依然是小班、闭门、名额有限。立即发送【私教】给到文末可可提前锁定名额！

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麦青Mandy专栏

北大毕业，前宝洁品牌专家，HBG品牌研究院创始人。宝洁/安克/珀莱雅/全棉时代/谷雨/九阳等私教导师。10年+品牌操盘手，历经过百亿多品牌、操盘数10亿快速增长品牌，也搭建过从0到1，至今依然在品牌一线实战。著有《品牌大渗透》等。

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