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建筑企业的组织机构，通常表现为金字塔式的管理模式，即总部、子分公司、项目部三类组织。
总部，是企业管理的核心组织，主要负责统筹规划，进行人力、财务管控；子分公司是市场开拓、业务经营、项目管理的机构；项目部是具体生产履约的机构。一般来说，各层级组织的管理人员人数也正如金字塔一样，由总部到子分公司到项目部逐渐“指数级”增加。但是，随着企业的发展和规模的扩大，传统的金字塔式管理模式受到了很多的质疑，很多采用传统模式的建筑企业遇到了各种管理上的问题，抑制了企业进一步的发展壮大。
本文以某路桥企业为例，探讨建筑企业各层级组织的定位与管理模式。
该路桥企业主要从事公路施工、桥梁建设，业务遍及全国各地。经过30多年的发展，该企业已初步实现年产值30亿元、年新签合同额突破70亿元。一直以来，该企业直接由总部管理项目部，通过自营大型机械设备、建材加工等方式实现了较好的成本管控、提质创收。随着规模的扩大，企业也遇到了管理上的问题，诸如组织架构不合理、管理效率不高等，现阶段，企业组织架构的优化、管理水平的提升已是迫在眉睫。
通过进一步的组织架构优化，该路桥企业确立了总部管子分公司、子分公司管项目部的紧密衔接的三级管理体系。在此基础上，重大工程项目由总部直接管理，有利于实现企业资源的最优配置、提升生产效率、保证重大工程的质量、打造品牌影响力。
国外的大型建筑企业，大多为跨国企业，他们业务覆盖面广，在注重多元化和差异化的同时，有自己的擅长领域，他们技术含量高，利润自然也高。这些企业，虽然机构庞大，但是组织架构却很清晰。一般他们整体采用“总部管事业部、事业部管项目部”的管理模式：总部的主要职责是战略规划和统筹管理，总部设置必要的职能部门，企业的主要资源在各个事业部之间进行合理配置，总部主要对事业部提供技术支持和财务支持；事业部一般按业务或区域划分，是企业的利润和成本控制中心。在项目管理上，国外大型建筑企业，主要是以项目为核心，采用项目经理负责制。总部的专业职能部门主要为项目提供支持服务，经常会派出人员到项目上进行业务指导，也便于监督项目上各管理事项的落实情况。
总的来说，国外大型建筑企业具有较强的总部功能和较少的管理层次，二级组织主要按专业或区域设立事业部，项目管理则建立在各级组织的人员协同工作的基础上，企业各类资源实现了优化和合理配置，获得了较高的效益。因此，国外大型建筑企业这样的“强总部、参与式”的管理模式值得我们借鉴。
企业各层级组织应该如何定位？
对于我国的建筑企业而言，总部、子分公司和项目部三级组织应该如何定位呢？
总部应主要行使类似于“中央集权”的“指导、监督、协调、服务”的职能，具体表现为：
（1）总部是集团的战略决策中心
总部通过战略规划为分公司、项目部划定未来的业务方向和管理模式，集团的重大决策都由总部制定。
（2）总部是集团的投资与市场管控中心
投资与市场是集团的“特种部队”，他们兼具技术与能力，他们攻城略池，签下一个个单子才能保证项目有活可干。
（3）总部是集团的技术管理中心
总部集中了企业的技术资源，总部确立技术标准，研发新型工法、专利，进一步指导项目施工。
（4）总部是集团的预算与成本管控中心
预算与成本管控的工作和流程复杂繁琐，一是总部集中了专业人员，二是预算与成本直接关乎利润，这样才能保证对子分公司和项目部有整体的把控。
（5）总部是集团的财务管控中心
总部为子分公司和项目部提供财务支持。
（6）总部是集团的行政中心
总部负责组织与人员的绩效考核和行政后勤事务，总部可以针对考核结果作出快速调整、快速反应。
总部集中了各职能部门，包括投资、市场、技术管理、预算、成本、工程管理、安全环保、材料采购、财务管理、人力资源、综合管理、法务与审计。总部每个部门直接管理子分公司相应部门，形成业务和管理上的延续。
▌2. 子分公司定位于执行和项目管理
一般的，子分公司主要定位于企业的预算执行中心、合同履约执行中心、项目管理中心。子分公司在取得相应资质以前，根据业务分工共享总部拿到的项目；待子分公司取得资质后，可以独立拓展市场，承接项目。
关于子分公司的定位，也多有争议。建筑企业传统的管理模式，总部设有完整的职能部门，在子分公司也设置各类职能部门，子分公司相当于“二级总部”。这种方式造成了管理环节多，上下沟通信息传达准确率低，成本核算不规范，进而造成人员等生产要素的浪费和配置的不合理。同时，管理人员队伍的庞杂，压缩了项目生产人员的规模。
如果遵循“强总部、参与式”的管理模式，需要尽可能压缩管理层级，横向增加管理幅度，实现扁平化管理，此时子分公司的定位就可以参考“项目式事业部”的模式。“项目式事业部”是相较传统事业部而言的，区别是由传统事业部内的职能部门，改为各职能部门的业务组。这样，无需在事业部设置部门，且无需常设岗位，而由总部职能部门人员直接参与项目管理，达到精简结构、精简人员、有效管控项目的效果。
此外，一个新的问题也会随之产生：子分公司如果按照专业来设置，初期各分公司之间不存在任何的竞争关系，等到分公司发展壮大、羽翼丰满以后，不可避免地会发生业务的竞争与资源的内耗，影响企业的效益。所以，为了尽可能减小分公司各自为阵、你争我夺的不利影响，可以考虑分公司之间共享收益、共担风险。
▌3. 项目部定位于履约和控制成本
项目部，定位于企业的利润创造中心，成本控制中心，生产履约中心。在总部和子分公司的指导、监督、协调、服务下，按照计划完成生产、验收、交付等。子分公司职能部门人员直接参与项目管理，为员工们提供了更多的锻炼平台和升职空间，能够促进员工的迅速成长。
综上所述，建筑企业随着规模的扩大，总部作为企业管理的最核心组织，需要逐步承担起“指导、监督、协调、服务”的职责，通过资源的优化配置，业务财务的一体化，管理流程的信息化，提升管理效率，实现对子分公司、项目部的有效管控。子分公司则随着资质、综合能力的不断提升，逐步承担起市场开发、项目管理这两大职能，加上项目部落实生产责任，实现良好的“产销”循环。
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