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“国企人资综合岗好还是绩效岗好？”
绩效考核是企业管理闭环的结果一环，是对组织和员工个人工作成果的衡量与评价，也是利益分配的依据。没有考核、没有结果，工作就没有尺度，破坏“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则，长期下来企业的生产、管理就会陷入混乱。但做好绩效考核并非易事，甚至可以说是企业人力资源管理的“千古大难题”。
笔者曾在国内某著名问答社区中看到这么一个问题：国企人资综合岗好还是绩效岗好？有经验者好心解答：国企绩效岗就是背锅的。可见国企绩效之难深入人心，“不好做、做不好、必然要得罪人”。但是，又不得不做。
作为国企三项制度改革的重要内容之一，绩效考核目的在于盘活员工工作积极性，提升人员工作效率，增强国企的市场竞争力。无论是改制要求，还是企业管理提升要求，优化绩效考核，是任何不想被淘汰的国企必然要承接的任务。
国企绩效考核的“三座大山”
国企绩效考核难，究竟难在哪里？为什么这么难？根据笔者从事咨询服务所了解、梳理的情况，国企绩效考核难在三点：
一是难量化。难量化好理解，除业绩以外，国企中的组织和个人还存在大量的工作是事务性的、日常性的，没有数字好衡量。定性的工作指标虽然也可以对完成状态的好坏设一个得分值，但“好”“坏”做不到严格评价，部分国企老单位又有些“家”文化的色彩，追求和气，不好不坏即是好，基本完成也是好，给个差评就找领导扯皮。尤其是职能部门的工作中存在大量的过程性的、临时性的工作，难以用定量的数据来衡量，定性指标的设置及其考核都存在人的主观性，而考核一旦主观，精准性、公平性就会有打折。
二是难平衡。我们的考核人在对部门、员工进行考核时往往会有一个不好平衡的为难心态。对组织的考核是部门与部门之间的难平衡，业务部门负责企业生产价值链的基本活动，对利润做直接贡献，其所面临的压力也是巨大的，职能部门从事价值链上的辅助活动，一个企业同样也不能缺少职能部门在背后的管理和运作。好在整个行业及行业内的企业、企业中的部门基本达成共识，那就是分配的蛋糕必然是向业务部门倾斜的。难平衡在于职能部门与职能部门之间可能存在争议，我们在接触一些绩效考核的细节时就会发现，每一个部门负责人都能“痛陈”部门压力之大、任务之重。对到员工个人考核也是，假设每个人都很努力地完成了自己的工作，如何分出“分数”的高低。企业的运作中，功劳是显现的，苦劳对功劳没有贡献吗？不会很绝对。
三是难追踪。国企现有常见的绩效管理方式就是在年初确定绩效考核指标及其指标值，在年末进行考核。过程中干得怎么样、有没有需要调整的地方一概不论，所谓“一考定终生”。这就使得一到考核节点，大家就疯狂地“补作业”。试想，原定于需要一年、一个季度来思考、计划、权衡、准备、执行、调整的事情，在一个月甚至一周内就完成，效果必然大打折扣。尽管考核的理想结果是分出高低，但考核者本意并不在于把大家考倒，而我们也相信，一个部门、一个员工在考核期初也是想对自身工作做出合理的规划和安排，圆满地完成各项任务。但不可否认的是在目标实现过程中受内外部、客观或主管因素的影响，过程的表现就会有偏差。而当执行考核时，聚焦点往往在在“分数”和在根据“分数”进行分配上，因此节点就变得尤其重要，“补作业”就成了必然。
走出误区，绩效的目的是什么？
我们已经清晰地看到绩效考核的难点和痛点，如何规避？首先是要走出误区，在内部建立起一种共识，即绩效的目的在于完成目标，而目标的设定是基于组织的整体目标来的。
任正非2017年8月7日在《人力资源管理纲要2.0》沟通会上的讲话提出：“考核要形成一种共同的奋斗精神，像我们过去的‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’。像电视剧《绝密543》那样全营一杆枪。现在由于KPI考核的不合理，使得共同的奋斗精神弱化了，形成了自私，这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。”
因此绩效的终极目标是使组织实现更大的发展，最终考核只是分享胜利的果实，内部部门与部门之间、员工与员工之间的相互竞争不过是零和博弈。简而言之，分好蛋糕很重要，把蛋糕做大才是起点。我们的企业的竞争焦点不是在内部，不是在季度或者年度的那几次考核，而是在外部、在市场。作为国企，我们还有更大的担当。走出绩效误区，首先要建立起这种做大蛋糕、共同奋斗的意识，至少要在中层及以上建立起这种共识。
成熟企业，绩效作为全过程管理工具
上文说了绩效首先要走出认知误区，建立起群体奋斗的共识，但是管理不能仅仅靠讲、靠说、靠感染，管理是科学，管理应该最大程度上避免“人治”的色彩，依靠机制来解决问题。而管理最朴素的思路就是通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标。管理是一个过程，追求一个结果，同样的，首先要扭转绩效作为一个“点”的思路，绩效不能仅仅停留在考核，而应该是一个管理工具，贯穿企业管理工作的全过程，不仅要制定清晰的目标，还要做好过程的资源协调、沟通、纠偏，最后准确考核。前文并未准确区分“绩效考核”和“绩效管理”，我们也可以自查一下，我们的企业究竟是把大部分经历放在了“考核”上，还是放在了“管理”上。
如何做到真正的绩效管理，首先要明确绩效管理并非某一个部门、某一个岗位就能推进执行，而是一项需要企业上下、全员参与、全过程参与的系统性工作，这对于企业的管理基础有着不小的要求。绩效全过程管理中：目标需要制定和纠偏、执行需要追踪和纠偏、考核需要解决前文提到的多种问题。
（1）目标的制定和纠偏：首先，组织从战略出发建立组织的绩效目标；然后，根据绩效目标的要求，组织提出业务流程优化的需求，并进一步提出组织结构优化的需求，这些需求将随后纳入组织的绩效目标体系；而岗位需要从每一个组织的绩效目标里进一步分解和承接。组织和岗位在此过程中经过充分的沟通和讨论，确定绩效计划以推进绩效目标、流程优化目标与组织优化目标的实现；
（2）执行的追踪和纠偏：管理者需要开展任务管理和员工管理，推进业务流程与组织结构的优化、绩效计划的实施，并对绩效计划的实施过程进行追踪，需要通过绩效面谈和辅导及相应的资源倾斜、指导来推动绩效计划的实现，并对过程中出现的差错及时纠偏并收集绩效考核证据；
（3）准确的绩效考核：根据绩效目标、任务完成情况和绩效追踪收集的信息开展绩效考核；
（4）绩效结果的应用：根据绩效考核结果经营检讨、绩效改进和绩效奖惩等活动，组织进入下一个绩效管理周期。
在上述四项中，工作的重心和精力大部分放在了目标的制定和过程的追踪上，可以说，如果能够较好地完成前两项工作，后两项工作甚至可以导出结果。但真正操作起来并不容易，目标的分解和过程的追踪需要全员都具备较高的管理基础和能力，同时多数企业里的多数部门会觉得工作的重心应当在“干”上，而不是每天想目标是什么，过程沟通和讨论。两者其实并不矛盾，尤其是在信息化管理工具的使用中，绩效管理可以更好地融入到企业的日常管理中，成为上下班打卡一样的日常。只是需要大家首先关注到我们是在推进管理的优化，考核仅是最后一环。
本文作者田瑶，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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