我在城投的1000天，感慨良多
文摘
2024-10-28 17:59
中国
最近，小明约一位许久没见的朋友吃饭，才知道他几年前就去了一家城投公司工作。说来也巧，他说跟小明吃饭这天，刚好是他入职城投的第1000天。
城投公司，是近几年大众关注的焦点之一，无论是大举拿地，还是债务化解等，都很有话题性。对此，小明的这位朋友也分享了自己的看法和一路走来的心路历程。小明觉得很有代表性。所以在征求其同意之后，粗略记录了下来，分享给大家。我大学学的是工商管理，属于万金油专业。很多同学都热衷于考研，但我有着非常明确的职业规划，本科一毕业就就业了。当时，房地产市场正蓬勃发展。往往还没到校招季，当地的知名房企就到我所在大学的建筑学院抢人。可能是为了营造声势，这些知名房企每次进校招人，都有浩浩荡荡的车队开进校园，围着建筑学院一字排开，简直就是一场盛大的豪车展。所以，我最心仪的就业去向是去房开公司。校招经历了一些波折，与几家知名房企的岗位失之交臂，不过，我最终还是进入了一家中型房地产企业。我进入公司之后，正赶上行业集体冲规模的浪潮，公司也四处开疆拓土，我也从一名懵懵懂懂的新人，跟着公司快速成长起来，工资、职位都蹭蹭蹭的往上走。那真是一段激情燃烧的岁月……不过，因为我们公司大量布局了三四线城市，2019年时，我已经感觉到了一丝凉意，身边陆陆续续有同事离开。我当时刚成家不久，不像其他未婚未恋的同事那么洒脱，所以就没动。到2021年，当某巨头对外承认商票无法正常兑付时，我意识到了问题的严重性。再加上我所在的公司也开始优化人员，我开始积极寻找出路。当时，我已经在工作地定居，小孩刚出生不久。所以，最好是能在当地找到一份比较稳定的工作。可是，当地的民营房企彼时基本都在控编、减员，稳定性很差。找了一阵之后，我抱着试一试的态度发消息给此前联系过我的一家城投公司的HR，结果他们正在大举拿地、招兵买马。我很顺利的就入职了……我刚进去时，以为要大干一场。结果跟老员工一聊，发现只是比原来的节奏略快了一点。一方面，城投刚开始下场托底时，拿的大都是民企和高度市场化的国央企不要的地，开发的价值并不是特别高；另一方面，当时市场主流观点是，行业不会调整太久，公司拿的地完全可以等市场回暖之时出售。这是当时城投的普遍心态。2022年，接近年底的时候，眼看行情不仅没有好转，而且新的遇险房企不断出现，我们心里也有点打鼓了——按照原来的规划继续惯性运行，可能行不通了。当年接近年底时，财政部又发布了一个《关于加强「三公」经费管理严控一般性支出的通知》。其中，第八条明确指出，「严禁通过举债储备土地，不得通过国企购地等方式虚增土地出让收入，不得巧立名目虚增财政收入，弥补财政收入缺口……」。相比不少城投公司，我们公司的市场化转型相对比较早，结合市场行情走势和财政部的《通知》，我们公司的领导班子做了两个决策，一个是适度减少了拿地；二是开发节奏提速，让具备开发价值的地块尽快达到销售条件，回笼资金。回过头来看，当时这个决策是非常正确的。当然，减少拿地这事光公司领导说了不算，有一些托底的任务，还是要公司顶上去。但我们还是领先了很多。我觉得，我的专业终于可以派上用场，大干一场了。原来的同事，也觉得我当初的决策十分正确。因为我所在的城投公司，还是具有一定开发经验的，之前也陆陆续续开发过一些项目。不过，开发节奏一快项目一多，短板立马就暴露出来了——首先，随着房地产行业调整，购房者对产品的要求迅速升高。虽然我所在的城投公司，有一定开发经验，也开发过几个住宅项目，但跟其他房企相比我们属于蚁型房企的量级，而且以前是单边上扬的市场，对产品力的要求并不高，盖完就能卖。但行业进入调整期，我们的产品几乎没什么升级。无论是社区园林，还是户型，跟周边的竞品相比，都没有竞争力，至于审美就更别提了。其次，虽然公司引进了一些像我这样的市场化人才，但房开板块的主要人员还是原来城投的那帮员工。领导班子比较开明，尽可能市场的归市场，但磨合的过程，还是造成了大量的损耗，导致我们不少项目都有「拖延症」，从最开始拿地到最终开盘的时间跨度，远超过最初的计划。这期间，从中央到地方其实也在不断出台各种利好政策，形成一个个小的营销窗口期。但因为我们的设计、工程、营销等各个环节跟不上，导致我们错过了一个又一个黄金窗口期。以营销为例，近些年，很多国央企都在营销上开足了马力，在产品系、实景示范区、售楼处等各个层面都进行了大刀阔斧的创新，直播卖房等，也做得如火如荼，甚至形成了一套闭环的数字化营销体系。但我所在的城投公司，很少有迭代性的营销动作，同事几年前做的营销方案和PPT还在用……5分钟搭建专业房产直播间，点击了解到了2023年，在经历了多个项目的遇冷后，领导班子看到了公司面临的挑战，也意识到了问题的严重性。土地晾着不开发，压力大；开发了，如果亏损，压力更大。要改变现状，必须要进行大刀阔斧的改革……其中一个比较大的动作是两条腿走路，像我这样市场化引进的人才，采用市场化的方式考核和薪酬机制。这样，就把活力给激发出来了。这个时候，即便是头部的房企，经过几次区域、城市公司合并之后，一些中高层也出现了松动，所以公司又顺势吸收了一些标杆房企的人才充实各个业务条线。使得我们的人才队伍壮大了不少。从标杆房企来的人多了，加上新机制的助攻，各方面的协同比之前顺畅了不少。近年来，聚焦主责主业的政策要求下，大量不以房地产开发为主业的地方国企为了夯实主业优势，纷纷清退房地产业务，民营房企大量出局，市场化程度高、以房开为主业的国央企也纷纷收缩，聚焦少数核心城市。这导致一些城市的新房供给减少，特别是新产品、好产品的供给大量减少，但市场的需求依然存在。所以，当我们公司人才队伍充实，迭代升级产品之后，发现还是可以有所作为的。新做的几个项目，无论从开发节奏上，还是销售去化上，都比之前有较大的提升。比如，城投公司长期以来是不太注重成本控制的。这也是之前项目容易陷入亏损的重要原因之一。为此，公司专门引入了数字化系统，实现在线管控，加强了相关对标和培训，原来不被注意或习以为常的浪费，得到了有效控制，光这一项，就省下了不少钱。戳我，项目盈利精准预测，收益看得清，风险控得住到2023年底，我们还因为在房开板块的成绩，在国资内部受到了表扬。引得其他兄弟单位隔三岔五的来我们公司或者项目上交流学习。虽然他们也知道，一时半会是学不会的。因为我所在的城投公司，领导班子理念比较超前，市场化转型也比较坚定，底子就要比大部分城投公司要好得多。不然，诸如市场化之类的机制，很难推动落地。前不久，看有机构统计，目前城投拿地未开工面积近3.3亿平方米！也是让人倒吸一口冷气。难怪兄弟单位都很焦急。除了在市场上大量托底拿地，化债是近几年大众关注城投的另一个焦点。因为大量的区县城投基本面都很一般，债务负担却很重，单单依靠自己，即便使出吃奶的劲，也很难化解债务。所以，一方面，我们看到目前各地省级政府越来越多地参与到化解城投债务风险中，通过对城投企业的债务增速和融资成本设定上限，以确保地方政府审慎管理债务和作出更谨慎的投资决策；另一方面，城投开始拿出砸锅卖铁的姿态，进行存量资产盘活，能卖的卖，能改造升级的改造升级……我们公司也进行了一轮轰轰烈烈的存量资产盘清，资产全部实现了在线化。目前，正在努力盘活中。盘清资产底数，严防国有资产流失，点击了解现在，一个非常明显的分化是，西部省份城投正在压降杠杆，但东部经济发达省份城投依然在加杠杆。最近，财政部的发布会上，王东伟表示，2024年安排专项债3.9万亿元，这是历年来规模最大的一次……加大对经济大省的专项债支持力度，额度分配向项目准备充分、投资效率高的地区倾斜，支持经济大省项目建设……这意味着，未来，优等生将会获得更多的资源，城投的分化还将继续扩大……相比大多数区县城投，我们公司的化债压力要小得多，但转型的压力依然不小。因为，从中长期看，城投公司传统业务已经越来越难以为继。以保障性租赁住房为例，过去根本不愁出租率，现在不卖力也不行了。降低空置损失，资产应租尽租，戳此了解目前，我们公司很重要的一个战略就是由城投向产投转型。城投公司作为带有「特殊使命」的国有企业，自诞生那一刻起，就自带助推区域经济发展的光环。过去，是以土地为杠杆，轰轰烈烈运作了二三十年，成效很明显，也积累了不少问题开始逐渐暴露，这种模式的有效性正在快速衰减。进入高质量、精细化的城市运营和产业深耕阶段，必须以正向经营性财政现金流覆盖债务支出，城投平台公司未来一定要靠产业才能立足。我现在正在恶补各类产业知识，其实也是在转型中。分别时，他已经有点醉意，说了一句话与小明共勉：一个人的命运，当然要靠自我奋斗，但也要考虑到历史的进程。※ 这是2024年明源不动产研究院「城投城建」主题文章第19篇。
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