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商业环境的不确定性,让水大鱼大的时代已渐行渐远。尽管深刻而激烈的变革,正在全球上演;但跨境发展、走向国际和全球化,已成为中国企业长期发展的重要趋势和战略选择。
从产品出海到品牌出海,越来越多中国企业,正在走向全球化市场,寻找新的增长曲线和生命周期。
然而,市场广阔,却藩篱重重。国际化不是简单的扬帆起航,全球化也并不是一蹴而就。
如何在不熟悉的水域,也能扬帆起航?跨文化环境下的组织、人才和领导力该如何发展?
本期,我们根据泰普洛直播《企业出海如何创建成功的组织能力》的精彩观点,萃取而成。
文章干货满满,推荐给正在出海or已经出海的企业,能得到启发和助益。敬请enjoy…
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| 全文共计5128字,预计6-8分钟 |
中国企业出海势头持续高涨,并且化挑战为机遇,从“出海”迈入“大航海”时代。
然而,中国企业的全球化并不是一帆风顺的过程,企业经营者从出海思维向全球思维转变的过程中,还面临着各式各样的组织与领导力挑战。
只有直面并解决这些问题,才能在企业出海中取得长足发展。
企业出海的根本:321原则
“321原则”,是一个适用于组织管理的重要概念。
其中,“3”是指企业的方向目标,也就是我们常说的愿景和使命,以及实现这个方向目标的战略与路径。
而如何利用企业所拥有的资源,实现战略路径,被称为组织能力,其中便包含了“1”硬件部分与“2”软件部分。
▶▷平衡好“1”与“2”的结合,才能达成战略目标
然而,不管企业内的软硬件如何调整,都需要符合公司的“3”,也就是公司的战略方向。
一个组织,在执行和管理上的能力,即便再强大,但若与战略目标不符,都会出现“专业的事情做得很差劲,琐碎的事情却做得很专业”的情况,浪费了组织的资源和精力。
▶▷企业出海,明确“321原则”是根本
“3”是出海策略中的关键要素,尤其是组织在海外的管理决策,应由谁负责、在哪做出。
只有确定了“3”的方向,才能根据实际情况,调整“1”与“2”的结合。
所以,出海企业应明确自身战略目标,并基于该目标进行软硬件的配置。
在制定出海策略时,需要对组织的软硬件能力进行全面评估,避免出现“能力与战略不匹配”的现象,确保各方面都能有效支持企业战略。
同时,出海企业需要根据不同因素,合理布局软硬件能力,而非简单地认为“软硬件的组合”就是最佳选择。
而如何正确地明确企业的“3”,并打造出适配的“1”和“2”,则需要三个关键部分——组织结构、文化与领导力、人才配置。接下来我们会依次展开:
决策内容决定组织结构
出海企业需做出重心选择
企业的决策内容,通常包括方案、规定、程序、制度、原则、纲领、目标、方向、底线等。
而这些决策显然具有不同的性质,这将会影响跨国企业的组织权力分配和战略制定的问题。
任何一个出海组织,甚至是在国内设立的企业,都需要根据决策内容对组织结构进行划分,从而确定管理重心。
▶▷不同类型的跨国组织结构
根据决策内容以及执行方式,是强调总部还是强调地方;是稳健还是灵活,可以将跨国组织分为四个类型。
类型一:总部建制
——总部发布公司所有的政策和流程
总部建制是一种“民族中心型”模式,采用集中决策,尽可能减少对各地的赋权,往往强调精英主义。
许多公司选择这种模式,包括目前一些中国的新能源车企初期,也采用这种方式。
作为一种总部主导的管理形式,能够在确保战略一致性的同时控制风险。
类型二:总部与子公司建制
——总部决定做什么,地方决定怎么做
第二种模式是总部与子公司模式,也称“多国中心型”。
在这种结构下,权力角色分散且只受到一定控制,同时追求高效运作。
这种模式被许多大型企业采用,如一些国际咨询公司,以及IBM、GE在中国的分支机构和一些跨国银行。
这些公司通常通过总部与子公司的多中心型结构设计,灵活应对各地市场需求,同时确保整体组织的协调与效率。
类型三:区域总部建制
——协调和沟通,监督地方执行
另一种模式是“区域总部型”,即以区域中心为核心。
许多跨国公司,会选择在新加坡或香港设立亚太区域总部,目的是便于区域市场的自主决策,同时将区域总部作为总部和各国家分支机构之间的缓冲区。
这种模式既追求效率,又提供灵活的解决方案。
区域总部负责按照职能分工和惯例规则,协调和监督各国家公司的执行。
类型四:地方性建制
——总部制定原则,地方制定和执行政策和流程
“地方性建制”,也称为“全球中心型”。其特点是由地方机构主导,以创业为导向,注重快速反应和结果导向。
尽管采用全球中心型架构,公司仍然保留一定的全球原则和底线,确保组织结构设计中的基本框架和规范性要求。
全球中心主义的最终目标,是在总部和子公司都树立起全球化的态度。
对企业而言,子公司既不是它的附属卫星,也不是独立的邦国;而是把重点既放在全球目标又放在当地目标的整体中的一部分,每个部分都以其独特的竞争力做出独特的贡献。
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不同类型的组织结构,会带来不同的优缺点和管理方式。
“强总部”还是“强地方”?是跨国组织在制定结构和决策时,往往都会遇到类似的挑战和考量。
决策内容决定组织结构,而反过来,组织结构也会影响企业的战略方向。
所以,企业出海,组织结构的设计十分重要!你的企业思考清楚了吗?
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破除文化差异
需要领导者拥有跨文化领导力
文化融入,是出海企业无法绕开的话题。在企业全球化的诸多挑战中,来自文化价值观的挑战,尤为巨大。
▶▷“我文化”与“他文化”
在公司文化的维度上,可以将其分为“我文化”和“他文化”两个方面。
“我文化”,更多的是推行本国的文化。
许多中国企业,在出海时,往往坚持按照自己的文化标准行事。例如尊老爱幼和权力距离等原则,尽管身处异地,仍希望以自身的方式运作。
而“他文化”,则强调入乡随俗,即在新的市场环境中,根据当地的价值观和做事方式进行调整。
不同形态的文化或者文化要素之间,很容易造成相互对立、相互排斥,造成文化冲突;由此造成的隔阂等,将直接影响企业深入当地市场、国际扩张战略的实施,大大影响运营效率。
每种文化都有其独立性与差异性,并有权利保持这种独立性和差异性。因此,互相理解与包容至关重要。
为了实现有效的文化融合,企业需要在这两者之间找到平衡,既尊重自身文化的根基,又能适应当地的运营模式。
▶▷修炼“跨文化领导力”,应对差异挑战
跨文化领导力,是指在跨越不同文化背景的团队或组织中,领导者可以有效管理和领导成员的能力。
在跨文化环境中,人们可能拥有不同的价值观、信仰、语言、习惯和行为方式。因此,跨文化领导力,需要具备理解、尊重和适应,这些文化差异的能力。
从组织的角度,跨文化领导,需要领导者在由不同国籍、不同价值观念和不同文化背景的员工构成的组织中,所实施的一种领导和协调的行为。
已经走在出海路上的Leader,要有意识有觉察地修炼自己的“领导力”内核。它不但能帮你在海外叩开人心,达成自己的挑战性目标。
我们尤其建议在以下三方面,进行领导力修炼:
1. 跨文化同理心
对人有同理心,保持正念和觉察。
正念领导力,指的是三观正直,而不是我们传统意义上的耍点小花招、做点小手法,蒙混过关。
跨文化环境中的对话,很容易导致信息差和双方误解。而富有同理心的人,会注意到身体语言的信息,他们会听到言语的弦外之音,以及快速觉察到文化或种族差异的存在及重要性。
深入了解目标企业的光荣历史,洞察其文化及价值观中的宝贵养分。在此基础上,深刻理解该企业所遇到的挑战与困境,以及中高层及核心人员的情感与利益诉求。
2. 愿景感召力
基于跨文化同理心,能够与对方一道探讨并形成鼓动人心的新使命、新愿景,帮助对方在组织及员工两个层面上提升。
这一过程开始得越早,就越能顺利地赢得理解与支持,从而有效减少他们大量用于观望、怀疑和抉择的时间。
3. 敏捷学习力
展现真诚的好奇心,并能主动创造各种有利于双方交流与学习的环境与氛围。
从而在上述两项基础上,快速而高效地获得对方中高层及核心人员的倾力支持,甚至是激发出他们的“额外努力”,从而真正在管理上带来重大的突破与进展。
文化与价值观的融合与包容,发生在企业全球化路径从萌芽到成熟的各个阶段。因此,企业需要对出海领导者的领导力,尤其是跨文化领导力的发展做出高度重视和支持。
根据出海的不同阶段
找寻真正匹配的人才
诸多调研显示,人才难题,一直是中国企业出海发展最大的人力资源挑战。
在企业的出海过程中,人才的选择尤为重要。而出海的不同阶段,对人才的要求也有所差异。
▶▷产品出海阶段,「边缘型人才」即可满足需求
在产品初期出海阶段,要求相对较低,一些“边缘型人才”即可满足需求。
所谓边缘型人才,指的是具备一种以上文化背景,但对各文化的融入度较低的人才类型。
▶▷能力落地阶段,需要「分离型人才」
随着业务深入,企业进入“能力落地”阶段,需要建立机制,团队,组织,熟悉当地国家的企业经营法律、税务、工会等国家法规和政策,推动职能部门的本地化运营,这时就需要“分离型人才”。
这些人才能够在工作中,将自身的文化身份与外部文化隔离开来,灵活适应不同文化情境,并逐步表现出对当地文化的认同和适应。
▶▷经营国际化阶段,找到「整合型人才」是关键
当企业进一步拓展到经营国际化的阶段,产品品牌在当地建立,总部/地方构架和具有国际/本地化的能力。
这就需要具备跨文化经验的团队的能力的“整合型人才”。
整合型人才能够将不同文化进行融合,创造出一种“混合文化”或“杂交文化”,这种综合能力能够极大地助力企业品牌在当地市场的落地。
▶▷全球化阶段,要找到「世界公民型人才」
全球化策略,需要企业打破区域边界,通过全球化的人才团队,实现业务的全面本土化。
从出海思维升级到全球化生态思维,需要选择具有卓越专业知识、全球服务能力、及时响应,且技术过硬的顶尖跨文化人才——“世界公民型”人才。
这类人才,能帮助企业突破地域边界,全面融入海外市场。
找到正确的人,是企业取得成功的基石。
▶▷实际选才中,要警惕人才战略错误,逐步培养和发展
在实际选才时,一些企业往往会犯下一个严重错误——即选择业绩不佳、在公司内部政治中边缘化的员工派往海外。
这样的策略,对出海发展非常不利,有时甚至可以称为“毒药”。
企业需要高度重视出海人才的选拔,逐步培养整合型、世界公民型的人才,为未来全球化发展奠定坚实的人才基础。
培养高层次跨文化人才,并非一蹴而就,需要系统的接班人计划和长期的人才培养目标。| 如果你正为出海人才问题困惑,欢迎点此预约,与康跃老师一对一咨询解决方案 |
“世界又一次站在了历史的十字路口”。
新时期,在“出海”迈入“大航海”的跨境国际扩张进程中,中国企业如何于变局中谋新机、行稳致远?
我们的建议是:
整合内部组织结构与人才,发展一把手的跨文化领导力,以世界看世界,从出海思维向全球思维,才能加速组织从“出海企业”到“全球化企业”的升级蜕变。
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