中国，目前是全球第二的人口大国。
表面上看，市场上人很多。但从企业，尤其是民营企业的角度看，真正适应市场经济的管理及专业人才，确实又不多。
▶▷组织能力强，则业务发展快
许多企业家朋友，几乎都有一个共同体会：
领导团队不顺，或者在某个重要部门出现人才瓶颈时，业务就会受影响。很多大家熟知的中国企业成败案例，基本上都是这样。
从近年来那些因实施成功战略而增长神速的大型民营企业案例看，几乎都有组织能力很强的特点。
然而，确实还有相当大比例的大中型民营企业，组织能力偏弱；其后果是组织能力上的瓶颈，直接影响了业务的增长。
组织能力建设的一个方面是“人才招聘”，而招聘绕不过去的一点就是——面试识人。
面试识人的专业性毋庸置疑，但又会被许多企业家所忽视，因此他们常常不得不付出不菲的学费。
我们在这里谈谈识人，也就是通过“如何面试”来选聘对的人才。
中国古代典籍《吕氏春秋》提出过的一套“八观六验”的识人方法。《吕氏春秋·论人》：
“八观”属观察法，“六验”则带有实验法的性质。这套识人方法，在中国传统农耕文明下的帝制时代影响深远。
然而，在工业文明的当代，“八观六验”一类的方法，在判断管理及专业人士的岗位适应性方面，显然是不够专业又难以实施的。
▶▷很多企业家的面试识人，还是依赖经验和直觉
对于大部分企业家而言，人才难得，可能首先难在“如何通过面试识别人才上”。
许多企业家，由于商业上的成功过于自信，在识别人才上，往往习惯性依赖以往的经验直觉，殊不知路径依赖是有局限性的。
当企业成长到一定阶段或需转型时，企业原有的人才库捉襟见肘，从外部引进人才势在必行。
在此情形下，依赖以往的类似“八观六验”经验直觉，去识别人才，出错概率极大；结果常常会出现双方不欢而散的局面，而企业也要付出相当的代价。
笔者见到过相当多的真实案例，这里略举两例。
案例1：铩羽而归的"某城第一办"
一家企业老总，偶遇当地一位在大型国企办公室主任圈内有“某城第一办”称号的朋友。得知此人近来有些不爽，即招入麾下。
但当时，这位老总对此人，除应酬能力及酒量外的其他方面，实际上所知不多；此人也确实没啥扎实的专业技能。
数月后，该“第一办”即铩羽而归，而这位老总也多花费了几个月没有产生回报的薪酬。
案例2：水土不服的外企高管
一位原在一家欧洲大公司工作，后去一家同行业知名民企，试水一年左右的高管，曾告诉我他的故事。
他在那家欧洲大公司担任大客户销售经理，原公司由于管理水平很高，系统流程十分顺畅，一天的工作实际上四五个小时就可完成，故业绩不错又不太辛苦。
这家知名民企老总和他相识多年，认为他水平高能力强，所以就高薪请去担任市场总监。
而他到了这家民企，却发现因为团队实在太弱。除日常管理的事务性工作之外，他不得不要为团队做很多基础培训，每天工作12小时以上，却又很难达到预期效果。加上他对这位老总的管理风格不太适应，所以就落寞而去。
▶▷面试识人，是需要专业知识的！
现实中，经常会发生这样的情况：
企业家尤其是企业创始人，都是个人能力超强者；故也会不时把自己的能力想象，投射到看中的候选人身上，这往往是较难避免的主观性过强问题。
很多企业家并没有真正意识到：有效通过面试识别人才，来选聘候选人，是需要一些专业知识的；老是试错，毕竟成本太高。
如果自己没有时间系统掌握这方面的专业知识，建议最好还是借助识人经验丰富的专业人士的时间和见解。
毕竟，良好的服务，一定会带来价值，而且第三方看人的角度会相对客观。
在中国市场化领域，创立企业是一件相当困难的事情；走向成功，更是难上加难，特别是在当今复杂和不确定的环境，及竞争激烈的新常态下。
企业领导者在坚持不懈，密切关注企业发展方向和具体运营工作的同时，还必须聚焦识人和用人的问题。一旦企业出现内部人才匮乏，组织能力偏弱，一定会反映在经营结果上，若应对不及时，则连亡羊补牢都可能太迟了。
泰普洛领导力业务团队，有一批识人能力较强的领导力专家，可成为企业家在面试识人方面的伙伴。
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