设计高管领导力项目：叩启高管“心门”​，化“触动”为“行动”

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许多企业CEO，特别是民营企业的老板们，经常在抱怨：

这些反馈，揭示了一个共性问题——高管团队的执行力和领导能力不足，导致战略执行困难、运营管理不善，最终影响企业的整体业绩和发展。

因此，如何有效发展高管团队的领导力，已经成为在当前经济下行的大环境下，企业不得不重要的议题。只有练好自身管理内功，才可能保持业务领先，在竞争中突围。

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尽管在过去十多年，在领导力培训上，人们开始意识到不同领导风格和优势的存在。

但是，相关的领导力发展内容，依然流于同质化；“锚定”高管领导力发展的关键，才能真正有所斩获。

麦肯锡在研究中发现，高管团队是否真正具备卓越表现，主要取决于三个关键品质：方向的品质、互动的品质、更新的品质。

这三个品质不仅决定了团队是否能够有效运作，还直接影响了团队的战略执行力和整体绩效。

高管领导力发展的“锚点”，需要聚焦于这三大品质。

▶▷方向的品质：确保一致性，对齐优先级

在高管团队中，确保方向一致至关重要，这意味着高管团队成员是否对企业愿景和价值观达成了共识，是否明确了真正的优先级。

在设计团队项目时，尤其需要注意企业的方向一致性。

如果这些方面没有清晰明确，往往会成为团队的第一个矛盾点。

同时，优先级的对齐，也极其重要。

如果优先级没有明确对齐，团队运作将陷入混乱，老板和下属都难以推进工作。

但许多高管团队往往会忽视这一点。

很多时候，企业制定战略时，大家以为方向明确、路径清晰，认为自己对如何起步和推进有共识。

实际上，这种“以为我们都懂了”的情况，恰恰是导致战略偏差的关键。

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▶▷互动的品质：提升团队间的沟通能力

“互动的品质”，核心在于“沟通”。

许多团队在面对新进高管时，可能会有一种不合理的期待——认为这些高管来自大公司或知名企业，应该能够很快融入并顺利沟通。

这种期望往往是不切实际的，甚至会带来潜在的风险。

实际上，我们很少能见到真正高效沟通的高管团队。许多团队只是表面和谐，很多冲突都被刻意回避，问题在私下里激化。

大部分高管，尤其是“空降”的高管，可能都遇到过类似的情况——由于各个部门有各自的利益，导致部门之间形成了厚厚的“部门墙”，这种壁垒非常难以打破。

面对团队建立时间不长，或者有大量新高管加入的情况，应当优先把“沟通”，作为领导力发展项目的核心部分。

沟通中最常见的形式是会议，会议的质量直接决定了公司的决策质量和沟通效果。

然而，高管间不同的背景和文化也会影响沟通。一些新高管可能带来原公司的一些习惯和优越感，而这些无形的差异往往影响团队的沟通效率。

通过测评的方式，帮助团队了解彼此的沟通风格，体验和理解其中的差异，促进沟通的成功；而选择测评工具时，尽量使用纬度多、颗粒度细的测评工具。

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▶▷更新的品质：勇于挑战，提升自我

领导力，首先是自我的领导和管理能力。

在一个高管团队中，如果成员无法顺利完成自身的转型，就难以发挥真正的领导作用。

同时，如果一位高管不愿接受挑战，习惯待在自己的舒适区，或者领地意识过强，只关注自己的“地盘”，而没有与时俱进的心态，团队就会出现停滞。

一些人面对新事物时，积极学习并迅速适应；而另一些人则犹豫观望，不愿冒险。这种不同步和狭隘的心态，往往是团队冲突的根源之一。

尤其在变革时期，团队成员的个性差异，会影响他们对变化的反应。

面对这些差异，我们需要找到一种方式，使团队在面对挑战时，能够找到共同的诉求和前进的方向。

真正的领导力修炼，意味着改变自己，而不是试图改变别人。

我们必须清楚，领导力的实践不在于强迫他人，而在于通过个人和团队的卓越表现，来影响他人。

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明确高管领导力发展中的“锚点”，是为了将高管们聚合在一起，形成一个高效的团队。然而这并不容易。

大部分的高管都存在着相似的问题——高处不胜寒、路径依赖和维护权威，也就是我们所说的“槽点”。

通过“借事修人，借假修真”的方式，融入“锚点”，破除领导力发展的“槽点”，使每个团队成员都能够真正经历、感悟，并获得深刻的触动。

这是整个领导力发展项目中不可或缺的引导力量。

▶▷撕掉原有的身份标签

在大型企业或一些经营良好的民企，高管团队成员在参加领导力发展工作坊时，往往会有着强烈的标签感。

泰普洛教练在进行相关工作坊时，就曾发现一个有趣的现象。

标签的存在，让团队中潜在的权威感显现出来，使得其他成员无法有效的表达自己。

在上文中我们提到，发展高管领导力，有效的沟通，是重要的一环。

所以，为了将高管们熔炼在一起，首先需要撕掉这种标签感，以更开放的心态进行交流。

撕掉标签，也有一些小技巧。比如通过引导团队讨论之前的会议是如何进行的，并提出现在需要怎样的改变，同时强调高管间不再使用正式职称互相称呼，换成更亲昵的“昵称”，以此来推动团队成员之间的平等交流。

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▶▷借假修真，通过设计“有创意且暗含关联”的活动，让高管们跳出日常模式，产生真正的自我觉察

自我觉察，是领导力发展的起点和终点。

在整个工作坊的过程中，可以设计一些意想不到的活动，让参与者产生意外的发现和觉察。

这种体验式工作坊的价值就在于，它能够让我们在活动中，通过具体的情境发现平时看不到的问题。

有些聪明的领导，甚至会把活动中的问题带入管理会议进行讨论，借助这些“假”的活动，解决真实的管理问题。也就是我们所说的“借假修真”。

通过活动把高管们从平日的工作环境中抽离出来，才能以更客观的视角看待问题，减少不必要的冲突。

▶▷设计身体的体验，要先于思考和逻辑，以最常见的“高管授权”为例

身体体验，通过感官、情感、行为等多维度的参与，能够使抽象的概念，变得更加具象化和生动化。

这种体验，带来的认知和情感的转变，往往比单纯的讲解更加深刻、持久，并且更容易转化为实际的行动力。

以最常见的“管理者授权问题”为例！

我们都知道，一个人的精力是有限的，不可能完全照看到方方面面。所以，需要将一些事“授权”给他人来做。但很多人，尤其是管理者，总会说：

他们往往会抱怨，甚至对授权产生怀疑。其实，问题在于很多人，并没有真正理解“授权”和“委托”之间的区别。

关于“授权”，拉姆·查兰曾提到：

许多高管，在中层时，并没有经过这样的训练。尽管他可能听过相关课程，但很少会从这三个维度，去系统地思考自己的角色和责任。有些高管还在中层的思维中徘徊，尽管他们已经处于更高的领导层级。

但是，笼统的概念讲解，很难让高管们真正体悟和觉察。这时，高管领导力发展项目的优势，就体现出来了！

通过活动设计，让高管们带入身体语言的体验，通过身体动作去感受授权的意义，让大家逐渐理解授权的核心要点。

让参与者进行实际操作或角色扮演，他们的行为先于思考，帮助他们更快进入情境，从而更容易意识到“授权”的重要性。

▶▷进行定期的回顾与跟踪，将小动作转化为组织的“肌肉记忆”

工作坊结束后，还需要对高管团队进行后续的跟踪。

体验环节只是启动，关键在于——如何将这些体验，转化为持续的实际行动。

在工作坊的最后一个环节，应当制定一份详细的行动计划。明确每个部门的任务分工、责任人，以及需要大家达成共识的关键行为。这些关键行为会被清楚地写在白板上，确保所有人都能理解其含义。

有时，沟通原则会被记录下来。这些关键内容会摆放在工作台上，通过反复执行，将这些小动作转化为组织的“肌肉记忆”。

在接下来的两个月中，团队成员会像做哑铃训练一样，通过不断练习，持续强化这些行为。

此外，还可以设计一对一的跟踪机制，尤其是上下级之间的沟通。

上级只需简单跟踪下属的进展，不需要复杂的汇报，只需询问几个关键问题，短短几分钟即可完成。这种简化高效的方式，往往能带来显著效果。

最终，所有关键行为和具体动作，都会被提前设计好，确保团队定期进行回顾。

每隔一段时间，团队就可以花半天或至少一个半小时，来审视上次的行动计划，解决存在的问题，分享彼此的进展。

通过这种方式，团队间的互动和反馈将得到有效激发，执行效果也会大大提升。

卓越领导者，是一直致力于终生成长和自我突破的攀登者。

领导力的发展，是一个深入且持续的过程，它要求我们超越理论学习，通过日复一日的实践、反思和修炼，来逐步构建。

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