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最近的苹果公司，因为新品16的发布，又频频上了热搜。但很少有人知道，在1997年，这家公司也曾走到溃败的边缘。
管理大师柯林斯，采访过乔布斯：1997年，你回归苹果公司，并拯救了它；那段黑暗的日子，究竟是什么渡过的?
要知道，当时几乎没人相信苹果能凭借乔布斯的一人之力，存活下来，更不用说有今天的成功和卓越。
当时的苹果，还没有iPod、iPhone、iPad，也没有iTunes。即使这些改变世界的产品构思，已初露端倪；而真正的产品，要很多年后，才能问世。
柯林斯以为他会谈到超酷的产品创意，或面向用户的操作系统等。然而，这些都不是乔布斯的答案。
乔布斯的答案，是“人”！
他发现公司有很多“对的人”，虽然他们暂时深藏不露；但最终和他一起力挽狂澜、完成惊天逆转的，就是这些人；他们依然对乔布斯初创苹果时提出“改变世界”的愿景，怀着滚烫的热情；他们和乔布斯一样，对创造精美绝伦的产品，满怀激情澎湃的使命感。
人们总是把乔布斯的绝地反击，与iPod、iPhone联系在一起。但事实上，这一切都是因为他领会了这样一个简单又至关重要的道理：
那么问题来了，如何去“识别对的人”？这是老板们的必修课！
如果你的团队，只会机械地执行你的某项创意或策略，其他什么都不做；如果你招聘的人，只适合单一战略，相当于从一开始，你就埋下了企业走向衰败的隐患。
本期，根据资深总裁教练刘露，在泰普洛直播《慧眼识才：如何辨别组织需要的人才》编辑而成，帮助企业一把手和HR建立“一针见血”的识人功力。敬请enjoy…
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| 全文共计4556字，预计6-8分钟 |
一个完整的公司体系，由四个要素组成：战略、运营、组织、人才。
四个要素之间相互联系，相互影响。
然而，大部分老板更倾向于将人才看作是一个单独的系统，由HR部门独立负责。
长时间的脱离，使得企业人才问题愈发明显：“将才”难求，求来了也难“存活”；企业付出了高昂的成本，高管付出了机会成本和个人职业信誉；最后却是“双输”。
事实上，人才识别作为整个体系中的一个环节，不能脱离其他因素而孤立看待。
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要建立优秀的人才系统，找到“合适的人”，需要同时明确战略、运营与组织要素。
▶▷清晰的战略导向
企业运作，必然会有战略。
不做战略规划不等于没有战略，敏捷性不等于不需要战略。
有一种战略原型叫适应型战略，很多软件公司会用它，它不是规划出来的，它是快速调整的，所有组织设置、部署与扩张，全都是按照适应型战略的规则来做的，并不是没有战略。
任何企业，从优秀到卓越需要15到20年时间，走到这个愿景，要有一个路径和方向。这个方向就是战略导向，需要非常清楚清晰。
没有清晰的战略导向，就找不到适合的人才；就算人才来了，也会很快因为目标不清晰，难以行动而离开。
▶▷发现运营中的人才
日常的运营工作，包括绩效管理、流程设计、政策制定等，都是企业运作的重要组成部分。
它对企业的人才识别，起着至关重要的作用。
通过观察员工在日常工作中的表现、解决问题的能力，以及与团队的协作情况，运营管理能够帮助企业识别出那些真正具备潜力、适合培养的人。
招聘、激励、和保留策略也同样依赖日常运营中反馈的信息，使企业更有依据去选择合适的候选人，或者进一步提升现有员工的价值。
因此，运营不仅是维持企业运作的基础，更是识别和管理人才的重要途径。通过精细的日常管理，企业能够不断调整和优化人才策略，确保关键岗位上有合适的人才来推动企业的发展。
▶▷明确组织中的人才架构
在企业中，组织架构，决定了每个岗位的职责和运作方式。
不同类型的组织形态，会对人才的要求产生显著影响。
因此，传统科层制高管进入敏捷型组织时，可能会感到无章可循，难以适应；这种组织形态，对人才的能力和动力，提出了不同的要求。
当面试或选拔人才时，需要明确理解他们的工作环境与组织架构，以确保与企业的实际需求和运作模式相匹配。
正如德鲁克所言：企业管理，终究要回到人的因素！
人才识别并不是单独的运作系统，领导者需要全面审视从战略、组织到运营的各个层面，以评估人才的要求及其匹配度。
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明确了公司体系，就需要具体落实到“识人”的实践中。
有的企业，始终能招到非常优质的人才。他们使用的方法和流程，与职位的职能、级别和行业，都没有关系，而是一套通用的准确识别人才的方法。
识人是一个非常专业的活，要依靠专业的工具、方法和流程，去发现它的规律。
▶▷方法一：行为面试法
招聘的一个重要方面，是观察一个人的潜力。
而潜力是目前还没反应出来的。将来把他放在更高的岗位能否胜任，他的学习能力、抗压能力等过去成就反应的相关线索，都可能构成这个人潜力的衡量标杆。
过去的行为，是未来业绩的最佳预测因素。行为面试法，正是应用这一原理，来预测这个人的未来行为。
提问举例后，通过STAR（Situation事件背景 ，Task需要达到的目标，Action具体行动，Result结果）探究，将应聘者的陈述引向更深层次，深入挖掘应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供全面参考。
▶▷方法二：案例实操法
行为面试法虽然有着诸多优点，但是，利用过去的表现，预测未来是非常困难的。
人的行为和情绪会不断变化，这使得过去的行为预测未来，具有一定的可变性。
为了应对这一挑战，一些企业采用了案例实操法，也称为情境模拟法。
案例实操法是一种评估候选人能力的面试方法，它通过将候选人置于与实际工作相关的情境中，以观察他们如何应对挑战、解决问题，并展示他们的实际操作能力。
通过直接观察候选人在对应现实工作场景中的行为表现，测试其适配性。
这种方法的优点，能真实地反映出候选人的操作能力、应对挑战的能力以及沟通与团队合作技巧。
然而，案例实操法也存在着一定的局限性。
由于候选人尚未正式入职，他们的表现可能并不完全代表他们在实际工作中的持续能力。
运用案例实操法，应当结合全面的评估方法，以确保对候选人能力的全面了解。
▶▷方法三：性格测试
性格测试，作为一种辅助方法，能够帮助领导者快速了解候选人个性特质与岗位要求的匹配度，以及他们在哪些环境中更能发挥潜力。
通过挖掘测评者在更深层面的个性特征，比如CPI测试，从最精细和互补的角度，评估人在个性层面的特征以及优势和不足。
性格测试虽然有一定的参考价值，但我们不能完全依赖这类测试。
性格测试本身，并不能直接预测未来表现。性格测试评估的是某些性格维度的特征，这些特征可以帮助识别个体在哪些方面可能有潜在的风险或优势，但并非直接反映工作表现。
尽管如此，性格测试仍可以帮助识别个体的职业倾向，以及在团队中适合的角色类型。
▶▷方法四：背景调研
谈到背景调研，现如今几乎每一家企业在寻找关键岗位的高管时，都会非常重视这一环节。
背景调研的有两大目的：
首先，背景调研的一个核心功能，验证候选人提供的信息是否属实。
企业通过这一过程，来核实候选人的工作经历、职位描述、业绩成果等是否与其简历和面试中的陈述一致；这有助于防止夸大或虚假信息的出现，确保候选人的资历经得起考验。
其次，背景调研还提供了一个从第三方视角来了解候选人的机会。通过与曾经与候选人共事或有过交集的利益相关者沟通，企业能够获得更真实的反馈。
这些反馈，往往涵盖了候选人工作中的行为风格、领导力表现、团队合作能力以及面对压力时的反应等方面的信息。
这样的多角度评价，可以补充面试中难以全面了解的部分，从而帮助企业对候选人的未来表现做出更加准确的判断。
背景调查不仅仅是为了防范风险，它也是确保企业与候选人能够实现长期合作的一种保障。
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识别人才，除了要有准确的方法，对于所需人才的标准也不可忽略。
“胜任力Competency”，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个体深层次特征。主要包括三个方面：
就算有同样经验和资历的人，在同一个企业表现也是不一样的。而真正决定这些不一样的东西都是深层次的一些东西：个性、特质及自我形象等。
对于企业来说，传统意义上的招聘，更关注候选人的专业度、学历知识等；而忽视的部分，往往才是区分优秀与一般业绩的深层次东西，即行为特征。
▶▷不得不知的人才评估“隐性标准”
隐性的评估标准，虽然不会被直接提出来，但在评估候选人时，往往会起到关键性的作用，影响最终的判断。
1. 建立信任的能力
当一个新员工能够迅速与各类利益相关者建立信任，这种能力将极大地帮助他避免许多潜在人为的障碍。
信任的建立，是一个至关重要的核心能力，尤其是在复杂的组织环境中。
评估一个人建立信任的能力，可以通过一些行为导向的问题来深入了解。
问题的核心，不在于是否表达，而在于如何表达。
通过这些问题，我们能够清晰地看出候选人与他人建立信任的能力，而这种能力常常是决定他在公司能否取得成功的关键因素之一。
2. 调适性能力（adaptability）
关于调适性（adaptability），一个关键点是观察一个人是否能够作为第三方来看待自己的情绪，并具备自我觉察的能力。
在面对工作压力时，产生负面情绪是很正常的。
这样的问题，可以帮助我们了解候选人在面对自身负面情绪时的处理方式。
一个具有强大调适能力的人，首先需要能够觉察和处理自己的情绪和行为，这对于有效应对变化和挑战是至关重要的。
3. 学习能力
考察学习能力，不仅仅是书本上的学习，而是评估其分析能力和洞察力，看他能否迅速抓住新环境中的关键点。
通过询问候选人，从以往经历中学到了什么，以及如何将这些新知识应用于实际工作中。了解候选人如何将经验转化为实际能力，并不断成长和适应新的挑战。
一个人的经验固然重要，但只有具备强大的学习能力，才能不断进步并适应不断变化的环境。
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