「高管招聘」的“道”与“术”：找到正确的人，并帮助他成功

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企业最难的不是做得大，而是做得久。

想要打造一家历久弥坚的企业，唯一的方法就是拥有正确的人，并为他们创造适宜的文化。

然而，如何让正确的人“上车”，并坐到“正确的位置上”，成了民企发展壮大的一大拦路虎。

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大多数企业都已意识到招聘优秀人才的重要性，但如何去“识别人才”，却不那么容易。

▶▷企业招聘中的两大难题

难点1：以为找到了对的人，结果却屡屡失败

企业常常投入大量资源，去寻找“完美”的候选人，经过一轮又一轮的筛选和面试，最终确定了一位看似非常合适的人员。然而，现实情况却往往不如预期。

这位候选人，可能在面试中表现出色，履历也非常亮眼；但一旦进入公司，便会显露出种种问题。

工作能力与之前的评估大相径庭，无法胜任工作或是缺乏与团队协作的精神等，最终导致企业陷入用人不当的困境。

除此以外，高管在入职后，没有得到企业足够的支持、培训或明确的工作指导，也可能会因为无法适应工作环境或缺乏必要的资源，而无法发挥其真正的潜力。

这种情况下，即使招聘的人选本身是合适的，管理层的疏忽和支持不足，也会让他们在新岗位上面临困难，最终导致预期的效果无法实现。

难点2：招聘过程本身的频繁失败

另一个常见的问题是——招聘过程本身的频繁失败。

企业在招聘过程中遇到挫折，招聘周期拖长，屡次发布招聘信息却无人问津，或者收到大量简历，但合适的人选寥寥无几。

即使在漫长的筛选和多轮面试之后，也常常无法找到真正符合要求的人选。

这使得企业频繁发布招聘信息，然而每一次招聘结果都不理想。

这样的情况，让企业的招聘，陷入了反复和无效的循环中。每次的招聘尝试似乎都以失败告终，使得企业难以补充必要的人才资源，进一步影响了业务的推进和团队的稳定性。

这种反复的失败，不仅浪费了企业的资源，也可能使得团队工作效率下降，错失市场机会。

▶▷企业高管招聘“难”四大原因解析

1. 高管招聘决策的复杂性

一项招聘的决策，涉及多个因素的综合考量，尤其是在高管招聘中。

即便招聘者已经非常清楚地表达了需求，并且认为选定的候选人是合适的，最终的结果，也可能并不理想。

招聘和用人，是一个非常复杂的过程，不仅仅依赖于一个单一的决定或步骤，而是需要从多个角度持续关注和调整。

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2. 高管招聘决策的主观性

第二个原因是高管决策中的主观性，这主要体现在几个方面。

首先，人事决策本身不可避免地带有一定的主观性，这是由个人的判断和感受决定的。

其次，在判断时倾向于寻找与自己相似的人。我们常说“物以类聚，人以群分”，这种倾向使负责人更容易偏爱那些与自己相似的候选人。

最后，主观性还体现在无意识的合理化过程上。

即一旦我们喜欢某个候选人，就可能会不自觉地找出许多理由来支持自己的选择，认为这一选择是正确的。这种自我确认的倾向，有时会影响我们对候选人的客观评价，从而影响最终的决策。

3. 高管招聘决策的敏感性和保密性

与生意决策不同，招聘决策，往往涉及到更多的敏感性和保密性。

有时候，高管招聘涉及到关键的职位更替，涉及的利益和影响较大，这也使得与他人商量的过程变得更加复杂。

因此，许多招聘决策者通常会避免公开讨论这些问题，以维护信息的保密性和组织的稳定。

除此以外，高管招聘的主观性，使得有效商量，变得更加困难。

人事决策，往往涉及个人的判断和偏好，不同的决策者可能对候选人有不同的看法和标准。在讨论商量时，大家很难达成一致意见。

这种负面反馈，会让决策者觉得商量的过程既繁琐又无效，即使有机会进行讨论，也可能因为缺乏有效的反馈和支持，从而减少与他人商量的动力。

4. 高管招聘决策的学习缺少有效方法

在进行高管招聘时，许多企业往往只有零星的经验，而缺乏一个结构化的、系统化的学习和提升机制。

这种情况下，决策过程中的进步往往非常缓慢，企业可能反复犯同样的错误。

缺乏有效的方法和系统化的经验积累，使得企业在高管招聘过程中难以不断改进和优化。

由于没有找到有效的学习和提升方法，企业在这方面的进步和调整显得非常缓慢，导致招聘效果难以提高。

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解决高管招聘问题，首先需要明确“道”的思维——必须明确企业及各部门的负责人，是组织人力资源管理的第一责任人。

人力资源部门的作用是协同支持，而最终的责任和决策权，在于部门负责人及企业高层领导。

这一理念在企业中至关重要，涉及到如何系统性地处理人力资源管理的核心问题；如果企业领导不接受这一理念，将会一再犯同样的错误。

因此，明确这一点，将人力资源管理提升到战略层面，是解决问题的根本所在。

当领导者在“道”的层面，达成认知共识后，就可以在实际操作层面解决招聘问题。

解决问题的关键在于——明确招聘全流程。

这要求领导者从全流程、全系统的角度来看待问题，而不是仅关注某一环节，确保每个步骤及其相互关系被充分理解和管理。

招聘需求的定义，是一个动态的过程，需要通过与高管讨论和面试候选人等方式逐步明确。

这其中涉及到三个主要目标：

首先，清晰定义短期任务是关键。虽然短期任务常常被忽视，但它们对招聘的成功至关重要。如果新高管不能在短期内完成这些任务，就难以实现长期目标。

其次，明确岗位的长期责任，包括所需的背景、能力和管理风格，这有助于构建准确的人才画像，确保候选人能满足长期的战略需求。

最后，详细描述理想候选人的特征，包括技能、经验和性格，这有助于筛选和评估候选人是否符合岗位要求。

许多企业家，期望找到一个“救世主”。但是，这种期望往往是不切实际的。企业必须接受没有完美的候选人这一现实，应聚焦于核心能力和关键需求，制定实际可行的招聘标准。

在明确目标的过程中，还可以与相关高管讨论并达成一致。

这不仅能提升高管的参与感和积极性，还能确保招聘需求的全面性和准确性。高管的参与能够增强对新员工的支持，从而提高招聘的成功率。

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企业每一个关于“做什么”和“怎么做”的问题，都要转化为“谁来做”的问题！

当企业招聘明确了自己的需求，就可以根据需求去找寻对的人。

在开始外部招聘之前，首先要考虑内部是否有合适的候选人。

外部的“空降兵”，会占用掉内部员工的晋升机会，这对企业原来的员工是一种打击。首先从内部考虑，不仅可以提升员工的积极性，也为外部招聘提供了合理的基础。

当内部没有合适的人选时，就可以通过外部的招聘渠道。

值得注意的是：招聘的业务部门，要确保与猎头公司直接沟通，评估其推荐的人选是否足够符合要求；而不仅仅是通过HR部门，这对于招聘的成功至关重要。

找到足够的候选人后，就可以进入到关键的面试环节。

招聘并不是单向的过程，特别是在高管招聘中，它更是双向选择的过程。

许多企业在招聘过程中，因为没有达成双向共识，而付出了代价。

然而，这样的方式往往忽略了候选人自己的判断和期望。如果双方的期望没有对齐，最终的结果可能是失败。

正如“先人后事”原则中所说：找到“正确”的人后，还需要让他坐在“正确的位置上”。

坐在“正确的位置上”，离不开企业内部的支持。就像种子没有合适的土壤环境，也无法生根发芽。

一个核心前提是——要树立“候选人的失败就是你的失败”的心态。

在前文我们提到需要拥有“道”的思维。

作为企业第一负责人，企业一把手必须自己要承担候选人成败的责任；不要把失败归咎于候选人或人力资源部门，而是要认识到这也是自己的责任。

这种心态，不仅能激发你对候选人的支持，也能确保他们在新环境中获得必要的帮助。

明确候选人的短期目标，并在候选人入职后继续强化这些目标，帮助候选人快速取得小的成功。

这样不仅能增强候选人的信心，还能获得团队成员和上司的支持。

如果没有这些成功，他们的授权和支持可能会逐渐减少，陷入恶性循环。因此，小的成功，不仅是候选人顺利过渡的标志，也是他们在公司内持续成长的基石。

同时，候选人也需要具备学习心态，不断适应和成长。

企业要为他们提供支持，帮助他们在新环境中加速学习，实现目标。

招聘不仅仅是找到合适的人，更重要的是确保他们在新的岗位上取得成功。

通过持续的支持、明确的目标和适时的引导，帮助候选人快速融入团队，实现他们的潜力，从而为企业带来更大的价值。

复盘总结，在招聘过程中，是至关重要的，它不仅是对工作的反思，更是提升招聘决策水平的关键手段。

复盘的核心，在于不断重复的科学方法论：观察 - 假设 - 验证。

首先是观察，观察在与候选人接触时所获取的信息；接着是假设，根据观察做出初步的判断；最后是验证，通过候选人的实际表现来检验最初的假设。

如果表现符合预期，那么你的初步判断是准确的；如果不符合预期，那么就需要反思为什么当初的假设出现了偏差。这种对比分析，能帮助你在未来的招聘中，做出更精准的判断。

定期进行复盘，无论是三个月、半年，还是一年，通过这种系统化的回顾，不仅能总结出哪些策略有效，还能不断优化判断过程，减少错误的发生。

苹果公司，是我们都耳熟能详的全球伟大企业之一。但在1997年，这家公司也曾遭遇危机，几乎快走到失败的边缘。

柯林斯曾向乔布斯发问：

乔布斯的答案，是“人”！

拥有正确的人，远比拥有合适的商业创意更重要！因为任何一个创意，最终都会过时。

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