第182期直播 | 高管领导力发展项目的“锚点”与“槽点”

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1. 高管团队的重要性与发展

嘉宾讨论了高管团队的概念，高管团队的概念在最近十几年才被提出来。随着企业的发展，老板一个人可能不行，需要一个团队。高管团队的领导力发展非常重要，尤其是在民企中，很多老板都面临执行力不强、领导权缺乏等问题。高管团队的槽点和锚点大致相似，无论是国企、外企还是民企，都存在这些问题。这是因为把人假定成理性动物的误区导致企业犯同样的问题。内部教练和外部教练各有利弊，最好的选择是内外配合，里应外合。

2. 内部教练与外部教练的角色差异

内部教练最大的问题是没有权威性，容易引起团队不满。外部教练参与企业高管团队发展项目相对简单，因为他们是外来人，没有个人喜好和看法，更容易获得信任和开放态度。作为外部教练，首先要进行访谈，了解企业情况、老板和HR的期待等。访谈过程中，要分成三大类：HR、一号位和其他高管。不同体制的企业，如民企、国企等，HR的强势程度不同，但都会聚焦于组织结构、团队合作动力等问题。

3. 高管团队项目与问题解决

主要讲述了在处理具体问题时，要谦虚对待，承认自己的问题。在宏观上要肯定自己，但在具体问题上要谦虚。在与老板和其他高管合作时，要访谈有影响力的人，了解他们的真实想法。在高管团队项目中，要锚定体验、觉察和触动，借事修人。同时，要改变，带来组织的改变和个人改变。在设计团队项目过程中，要关注高管团队的三个重要品质：方向品质、共识和优先级。

4. 企业战略管理与团队融合问题

主要讨论了企业战略方向的一致性、优先级对齐、互动品质以及新老团队融合等问题。

首先，要确保企业战略方向的一致性，包括公司管理结构和管理方式的选择，这关系到公司何时启动第二次曲线。其次，要确保各部门对战略的贡献点和行动与结果的定义标准。再次，要关注优先级的对齐，避免重要事项因优先级不对齐而产生分歧。此外，要重视互动品质，尤其是高管团队的沟通，以避免冲突和误解。最后，要关注新老团队的融合，确保新团队能够顺利融入公司文化。

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5. 高管团队融合与沟通挑战

主要讲述了新老团队融合的重要性，包括新进入公司的老团队和高管，以及新提拔的高管。在新老团队融合过程中，可能会遇到文化差异、沟通效率低下、冲突等问题。为了解决这些问题，可以采取一些方法，如测评讲解、体验、改变会议模式等。此外，还需要关注高管团队的个人品质，如转型、接受挑战、更新等。最后，通过设定四个方向，建立良好的沟通机制和战略共识，实现团队的高效融合。

6. 高管团队工作坊设计与实施

主要讲述了高管团队工作坊的设计和实施。首先，通过介绍书籍和网课，让参与者回到现场进行体验和讨论。其次，通过系列工作法，增加参与者的体验。在锁定锚点的过程中，要找到不同人格的人的共同诉求。为了保证两次工作坊之间的质量，需要跟进每次工作坊的家庭作业，并结合他们的工作。此外，要让参与者在工作坊中充分体验，引发他们的动力。最后，通过深度觉察的体验，让参与者难以忘记。

7. 教练项目实施与效果衡量

主要讨论了如何衡量教练项目实施后的效果，以及在槽点方面的问题。高管们在进入工作坊时，往往会表现出强烈的身份标签，如称呼总等。为了打破这种标签感，需要让他们在会议中不要互相称呼，而是以其他方式称呼。此外，还提到了在撕掉身份标签的过程中，可能会有一些硬推和现场发生的硬推动。例如，安排一些活动，让高管们分成两组进行PK或竞赛，以激发他们的参与和活跃度。

8. 团队中的权威感与执行力问题

这段内容主要讲述了在一个团队中，由于领导过于强势，导致团队成员不敢提出真实建议，甚至不敢挑战领导的观点。这样的情况在实际工作中也经常出现，因为领导者往往具有很强的个人魅力和影响力，使得团队成员对他产生敬畏心理。为了改变这种情况，教练团队设计了一个活动，让领导者与执行力强的对手进行比赛，观察他们在活动中的表现。通过反馈，领导者意识到自己过于自信，没有考虑到对方的理解能力，导致执行结果与预期相差甚远。

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9. 高管团队工作坊的深刻体验

这段内容主要讲述了在团队工作中，沟通问题的重要性。在沟通过程中，发送者的本意与领会者的理解可能存在错位，导致双方无法达成共识。因此，需要建立有效的反馈机制和习惯，以便在沟通过程中及时确认对方是否理解了自己的意思。同时，在沟通过程中，要注意避免将事实和观点、利益和立场混淆，以确保信息的准确传达。

10. 体验式培训与团队领导力

这段内容主要讲述了沟通的重要性，以及如何通过体验式培训来提高领导力。在伟事达私董会中，他们强调先搞清楚事实，这是一种训练，他们会训练大家思考的层次。通过意外的活动，让他们有意外的发现和觉察。有时候，组织中的有些人会故意做一些多余的动作和行为，干扰正常的经营活动。但通过体验式培训，可以让人们从工作中抽离出来，找到客观的角度，避免无谓的冲突。

11. 团队活动中的规则与授权问题

这段内容讲述了在团队活动中，如何通过身体语言和感受来化解矛盾。在活动中，当团队成员因为输了游戏而产生不满时，教练通过提问和引导，让团队成员意识到他们总是为自己的失败找借口，而不是反思自己的问题。此外，教练还设计了一个活动，让团队成员通过身体感受来理解授权的重要性。这个活动帮助团队成员认识到，如果不授权，可能会带来更多的问题，如团队成长受阻、时间管理和精力管理不佳等。

12. 管理者角色转换与时间管理

主要讲述了在授权过程中，管理者需要从三个维度进行思考：时间分配、管理理念和领导技能。中层管理者需要明确自己在时间管理、领导技能和管理理念上的角色定位，以便更好地带领团队。同时，会议还强调了时间管理的重要性，指出很多高管在处理紧急事务时，往往忽略了重要但不紧急的事情，导致事情变得更加紧急。因此，管理者需要先回到个人愿景和身份层面去思考，然后再去规划整个大圆盘的过程。

13. 时间管理与个人成长

主要讲述了时间管理的重要性，以及如何通过精细的时间管理来提高工作效率。讲者分享了自己的经历，通过合理安排时间，不仅能够更好地陪伴家人和孩子，还能够有更多的时间去读书和锻炼。同时，讲者也强调了高层管理者应该具备的观念变化，如授权、合理分配资源等。在面试过程中，讲者认为HR经理应该亲自参与面试，以便更好地了解应聘者的能力和潜力。此外，讲者还提到了团队中存在的问题，如抱怨上级不给予支持，以及如何通过深入讨论来解决这些问题。

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14. 老板与下属的沟通问题解决

主要讲述了在企业中，老板与下属之间的问题，如抱怨老板授权不够，预算控制紧等。讲者提到，在讨论过程中，应该让上级了解下属的具体情况，让最了解市场的人来做决定。在工作坊的最后一个环节，要有行动计划，明确每个部门做什么事，谁负责，关键行为必须达成共识。此外，还要设计一些一对一的跟踪机制，上级去跟踪下属。最后，讲者提到，在不同的企业中，领导力的共性问题有高管团队的沟通模式和战略共识度不够。

15. 团队管理与高管辅导的挑战与策略

主要讨论了团队发展中的问题，包括个人和团队之间的意识阶段、不同体制下的企业差异等。同时，讨论了老板改变对高管改变的重要性，以及如何让老板参与工作坊并意识到自己的问题。在设计工作坊时，要让老板成为参与者，而不是旁观者。通过让老板体验员工角色，让他们感受到作为员工的困难和无助，从而意识到自己的问题。此外，还讨论了如何解决下属担心被取代的问题，以及如何收集和回应真正的需求。

16. 高管团队冲突处理与变革

主要讲述了在处理高管团队冲突时，如何应对挑战。讲者提到，面对变革时，人们内心充满各种想法，如不接受、尝试、恐惧和顾虑等。在面对冲突时，首先要接受这种真实的情况，因为这是正常的反应。其次，要引导团队讨论，让他们提出自己的意见。在这个过程中，讲者通过一个具体的案例，展示了如何处理高管团队的冲突。

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17. 优化流程与选择一对一教练

讨论了优化流程的问题，通过冲突达成共识，让大家有机会表达自己的担忧和需求。在选择一对一教练时，要选那些愿意改变、对企业有贡献的人。每次一对一活动后，要确保有真正的活力改变发生。内部跟进是HR的一个非常好的贡献点，要定期回顾，跟踪业务推进情况。作为业务的战略伙伴，HR在推动业务发展方面发挥着重要作用。

18. HR在战略落地中的作用

这段内容主要讲述了HR在推进战略落地过程中的重要作用。HR可以收集员工的反馈，给他们提供存在感，并帮助他们推进和跟踪任务。