【按】不知道弯道超车这个词到底是谁发明的。弯道超车真的可以吗？懂得都懂，其实没一家头部房企是靠弯道超车，弯道超车的反而都暴雷了。成为新标杆是没有捷径可走的，能截弯取直、不走弯路就已经很牛了，所以对一只脚站在别人尸体上、另一只脚站在别人肩膀上的新势力房企来说，抓住关键点，走好每一步，切实提高产品和服务水平才是最重要的。
1999年，零点公司对北京开发商做了认知度和美誉度调查，光大房地产排名第六位。其后两年，“光大花园”在北京和广州两地先后入选当地“十大明星楼盘”和“十大最受欢迎楼盘”，北京光大花园还被评为“经典智能化社区”。不夸张地说，2000年前后，光大房地产绝对是业内明星企业，甚或是行业TOP10。可惜的是，虽然贵为央企，而且母公司实力雄厚，但自2004年10月公司改革后，几乎就从行业隐身了。
就在光大房地产改革的那一年，也就是2004年，恒大进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，“夯实基础、踏实前行”的定位让恒大在广州崭露头角。此后，恒大逐步进军全国市场，而后迈向国际，在2013年底实现销售超千亿的飞跃。恒大后来的故事和现在的境地，想必大家都知道了：2021年9月恒大财富暴雷，2023年9月许家印被依法采取强制措施，2024年3月18日证监会对恒大地产罚款41.75亿元并对许家印等一众高管做出行政处罚及证券市场禁入。
真是不巧不成书。恒大暴雷后的这两年多时间里，一方面众多民营房企接连暴雷。与此同时，中建一至八局下属地产公司，一些省市建工集团下属地产公司，一些产业园区、科技园区，以及白酒、纺织龙头下属地产公司，当然还包括各省市的城投公司等，近两三年在快速崛起，俨然已成为地产新势力。
在传统房企疲态尽显、疲于应付的情况下，这股地产新势力的快速崛起无疑增加了很多谈资。但现在就断言他们能颠覆行业竞争格局，显然还为时尚早。事实上，无论是经验积淀，还是市场敏锐度、客户洞察力，这些企业既比不上保利、中海、华润等头部房企，也并不比融创、旭辉、中梁等暴雷企业强，一些企业寻求战略合作和委托代建就是明证。问题的关键是，有些新势力地产公司对自己的企业体制和资金来源很是傲娇，同时又对产品竞争力和团队执行力比较担心，领导们还担心自己能在现在的位置上待多久，于是在傲娇与纠结中，一些企业开始冲动，想全国扩张，想高薪引才，总之就想弯道超车。
客观地说，地产新势力公司毕竟起点较高，而且一只脚站在别人尸体上、另一只脚站在别人肩膀上，确实有后发优势。但也应该知道，其实没一家头部房企是靠弯道超车，想弯道超车的反而都暴雷了。其实成为新标杆没有捷径可走，能截弯取直、不走弯路就已经很牛了。所以对地产新势力企业来说，抓住关键点，走好每一步，切实提高产品和服务水平才是最重要的。为此，结合近几年兰德咨询给一些地产新势力公司做咨询的心得和经验，本文详细谈谈新势力房企站在高起点上如何截弯取直，如何成为行业新标杆。
与人像一样，要想看清一个企业的全貌及特征，也需要对企业进行画像，尤其是特征描摹，不能走样，必须达到写真水平。
其实做产品线规划和项目定策产策时所涉及的客户画像与企业画像类似，都是要清晰描摹出特征。当然两者也有诸多不同，其中最大的不同就是一个是toC，一个是toB。
下面从体制、身份、历史、基因、行业地位、发展瓶颈等方面对新势力房企进行画像。
☆ 体制/企业性质
除少数白酒、纺织等民营或股份制企业下属的地产公司，绝大多数新势力房企都是国企，甚至是央企，其中有些还是全资国企。
☆ 身份
地产新势力公司基本上有四类。
一类是省、市、区县国资下属的平台公司，包括城投、建投等。这类公司最多，几乎每个地方都有，有的还不止一个。众所周知，这类公司性质上类似企事业单位，手中有左手倒右手而积累下的大量土地，基本上公司既是投融资平台，也是地产平台。
第二类是央企下属的地产公司，但不是华润、中海等地产传统势力，而是这几年新涉足地产业务的央企下属公司，且又以中建系下属各工程局的地产公司最为典型，例如中建一局下属的中建智地、中建八局下属的中建东孚等。级别上，这类公司属于央企的三级子公司。
还有一类是省市建工集团下属的地产公司，例如陕西建工集团下属的陕建地产、湖南建工下属的湖南建投等。这类公司大多是集团的二级公司或一级子公司。
最后一类是近几年地产业务被重新激活并快速增长的一些公司，这类公司的母公司大多是非地产企业，例如东风地产、首钢地产、茅台置业、美的置业，以及南通亚伦集团下属的亚伦置业等，其中有的民营房企虽然名义上是集团下属的，但其实老板或其家族是实控人。
其实除了以上四类，还有些新势力公司，例如想逆势抄底或卷土重来的一些外资，有的还是金融、基金背景的，也不容小觑，但因还没浮出水面，所以留待今后专文讨论。
总起来说，地产新势力公司有的本身就是一级地产平台，有的则是集团二级或三级公司。
☆ 历史
如前所言，有些新势力公司是近几年新成立的，但其实多数已存续多年，只是近几年才被重新激活。至于原因，也是明的，就是市场在大洗牌，很多企业暴雷并退市，于是一些地产公司被重新激活。尽管可能是老公司，但经验上，面对供需关系逆转的新市场，却大多是新上路不久的生手。
☆ 基因
基因文化对一个企业的影响是巨大的，也是渗透到血液、骨子里的，例如保利发展的军人基因文化、华润置地的红色基因文化。因为很多新势力是集团下属公司，所以不可避免地会传承大集团的基因文化，而这又不可避免且极大地影响着地产公司的行为做派。比如，大集团是做工业和建筑业的，在成本上往往精打细算，抠得很紧，而且新拿项目等投资决策权基本上都在上级集团；如果是有金融背景的，往往喜欢抓大放小加杠杆。对此，早年兰德咨询曾做过专题研究，某种程度上说在业内最重视基因文化及其影响且有诸多因应策略，比如我们建议在引入专业人才时最好要基因配对，优先从内部选拔，而不是一味地引入万科、龙湖等企业流出的人。
☆ 行业地位
确定自己企业的行业坐标位，也就是行业地位，就像手机导航时先确定起点（“我的位置”）一样，是必不可少的一步。提醒注意的是，“我的位置”不只是行业排名，还包括盈利能力、运营效率等。
☆ 发展瓶颈
大致而言，新势力房企大多决策流程长、开发经验少、产品没特色，而且随时要面对传统势力，特别是头部房企的围剿。当然有些短板也未必是坏事儿，比如开发经验不足，其实在新市场中，既往经验往往是累赘，还不如归零再重新出发。要说制约因素，肯定不是土地、资金，也不是人才（国央企内人才济济且忠诚度很高），最大的瓶颈而是认知突破、产品力和服务力提升。观察发现，有些新势力公司项目还没交付几个，去化速度也不快，现在已沾沾自喜了，这非常可怕。
以上是对新势力房企的简单素描。毫无疑问，不同企业SWOT不一样。经验告诉我们，要制定企业的发展规划，最重要的是发现不同。举个简单的例子，一个人能举起多重的杠铃，是先天体质和后天训练决定的。同样道理，一个企业能做多大，也是如此，决不能凭经验和感觉，否则也可能暴雷，更谈不上高质量发展。
与新势力房企打交道，感受最多的是从上到下都挺傲娇，有些“一瓶子不满，半瓶子晃荡”，所以有时懒得争辩，更不会倾心分享。反观头部房企，合作时都非常谦虚，总想把咨询公司的最新思想都掏走，也总是鼓励和称赞，所以会倾囊相授。这或许就是一般企业与头部企业的差距所在。
要说新势力房企最缺什么，不是土地、资金、人才，而是开悟——认知突破才是最紧要的。
下面结合新市场变化和新竞争格局，分别说说我们的一些观点，有些可能涉及认知问题，一些人未必认同，但希望先细琢磨，再看有没有道理。
☆ 关于市场
1. 市场再萎缩，也有十万亿规模；暴雷的越多，意味着腾出来的施展空间就越大，所以关键取决于自己。
2. 要突破认知，莫忘“四忌”：不要迷信数据，不必效仿标杆，不宜舍本逐热，不能故步自封。
3. 市场供需关系确实变了，赚钱逻辑也变了，未来市场竞争将是品牌、产品和价值观的竞争。
4 .改善时代已经到来，第二居所方兴未艾。
5. 拓宽主航道，筑好护城河。
☆ 关于战略
1. 有战略总比没有好，早有总不晚有好，清楚总比模糊好，直路总比弯路好。
2. 遵循集团发展规划的基础上，重点聚焦市场、产品、价值链、现金流等四大业务战略；重点做好大品牌、大服务战略；归根到底，房子（产品）卖不出去的话什么也白搭，所以做好产品战略是重中之重。
3. 最好找懂业务的专业咨询公司，咨询公司的作用主要是验证、纠偏和补充完善。
4. 战略规划要细化到路线图和时间表，战略目标要转化为考核目标。
5. 战略文本要图表化、可视化，并最好单辟一间战略地图室，以便推演和验证。
☆ 关于管控
1. 管控的目的是促使更高效，所以重点是业务管控，而不要为了管控而管控，更不要频繁调整组织结构和流程体系，否则就是买卖不好整柜台。
2. 鉴于已有集团一级，所以本级及之下的层级要尽可能扁平化，原则上不设区域一级，重点是促使一线公司组织裂化、城市深耕和做大做强。
3. 新势力房企的总裁大多是经理人，所以选择同路人和明确责权利至关重要。
4. 慎用标杆房企出来的明星经理人，要立足于内部培养和选拔人才，忠诚和责任心比专业能力更重要。
5. 弱化绩效考核，业绩不是考核出来的，而是保障出来的。
☆ 关于产品
1. 产品守正，营销出奇。如果产品力不强，销售必然难，意味着土储越多就库存越多，反之如果产品不愁卖，至少理论上能做到想多快就多快。
2. 面对新市场，与其学标杆，还不如重塑产品力，立志打造超越标杆的新产品，从而成为新标杆。
3. 重塑产品力的基础是做好产品体系规划，抓手是产品创新和产品线开发，宗旨是打造“三高两有”（高性价比、高辨识度、高美誉度、有灵魂、有特色）且能引领市场的新产品，目的是促使产品快去化和高溢价。
4. 绿色低碳和美学艺术是产品未来趋势，品牌化和IP化是产品竞争焦点。
5. 产品做得好，也要说得好，所以讲好产品故事、做好产品价值传递是必修课。
☆ 关于底限
1. 市场继续低迷的话仍不暴雷是底限。
2. 要假定项目周边标杆云集、竞品环伺、争相降价的情况下还能把房子卖出去并能保本是底限。
3. 产品和服务能对得起客户和自己的良心是底限。
4. 不给上级集团惹麻烦是底限。
5. 不被调查或协助调查是底限。
首先强调一点，兰德咨询作为业内存续最久（创立于1999年），也是业内唯一一家以产品咨询为第一主业的专业机构，我们奉行产品主义，但反对产品至上主义。所以虽然写过、发过的产品类文章最多，想说给新势力房企的话也很多，但却一下子不知从何说起。避免误导房企是我们的底限，引导房企做最适合自己的是我们的宗旨，那么下面就层层递进地帮着新势力们梳理一下自己企业的产品吧。
再强调一遍，对新势力房企而言，土地、资金、人才及Gov.关系等都不是问题，问题的关键是突破认知、拥抱变化，尤其是要深刻地认识到产品的重要性和提高产品力的紧要性。静心想想，当下的市场是不是产品很卷、销售很难？显然是。那么再前瞻一下：未来竞争是不是越来越激烈，销售越来越难？肯定是。那么在如此形势下企业靠什么超越对手，而且又是自己说了算的？当然是产品。
那么问题来了，如何快速提高产品力？之所以要快速，皆因随时有新增项目及定策产策，也随时因产策不当而造成滞销。如果给“快速”一个量化目标，那么时间窗口最多一两年。
在《房地产产品线绿皮书》中有个大画幅的《快速提高产品力一体化解决方案》海报式路线图，感兴趣的可向兰德咨询索取。鉴于路线图比较复杂，而且新势力房企有其自身特点，在此驭繁就简地提三点建议，也可认为是“三步走”。
第一，首先要统一思想，提高认识，尤其是中高层要深刻认识到产品的重要性和提高产品力的紧要性，深刻理解“产品守正，营销出奇”的因果逻辑和“三高两有”新一代住宅产品的时代内涵。这一点对一老一新（一些仍抱持生产思维、认知老旧的老同志和一些来自品牌房企、自以为是的新经理人）尤为重要。另外要站在集团公司地产业务可持续、高质量发展的高度，应树立历史责任感：里程碑式的做好公司产品体系规划，提早将产品带上正路，是职责所在，而且舍我其谁、责无旁贷。业内有个规律，大凡老板或总裁兼任首席产品官的，公司及产品都挺有抗击打能力，而且有利于统一思想和统一行动。
其次，要立志自己成为其他房企学习推崇的新标杆，而不是一味地效仿、跟随标杆。事实证明，过去的所谓标杆房企能穿越周期的并不多，而且面对新市场，过去的经验和做法反而风险很高，因此一定要摒弃走捷径模式和follower思维。要成为新标杆，就要致力打造“三高两有”的新一代住宅产品，故而可将产品线与产品系列规划、品牌IP与产品IP策研、新一代住宅产品策研等作为提高产品力的切入点。
第三，要做好产品价值传递，尤其是针对价值主张、产品故事、产品底盘、产品价值体系及产品亮点等（当然前提是这些都很清楚），通过视频、图文、销讲等方式传递给客户，正所谓“（产品）做得好，也要说得好”——只有做得好+说得好，才能卖得好。
新势力房企有个隐忧，就是上路时间不长，很多项目还没交付，所以产品实现（品控及交付）能力并未受到检验。事实上，虽然有些新势力房企有建工背景，但产品实现能力并不强，有些项目的交付并不顺利，客户满意度也不高。所以做好产品实现、提高交付力也是提高产品力的重要一环。
企业发展与人生一样，难免会走弯路。必须承认，房地产企业走弯路的成本太高，而且非常影响内外评价，所以最理性、正确的做法是不寻求走捷径，但也不要走弯路——最好是截弯取直。
如何截弯取直?在既往经验、做法需要归零的新市场中，要做到截弯取直，最笨的办法也是最好的办法，就是先找准自己的坐标位，再确定目标，然后设定好路线图和时间表，剩下的就是坚定笃行了。
如前所言，新势力房企的负责人大多是职业经理人。既然是职业经理人，与背后股东及老板就有蜜月期，也有彼此看不顺眼的时候。故此，站在未来用后视镜回看，更容易得知时下做什么和未来怎么走。
俗话说，人过留名，雁过留声。设想N年后，作为职业经理人的新势力房企负责人因这样那样的原因离职了，会给自己、给企业、给行业留下什么，无疑是个迟早要回答的终极问题。届时，如果是灰溜溜地走了，或者明升暗降；企业呢，土储仍不少，但有问题的项目及库存、滞销也有很多，需后任下大力优化、去化，更没给行业和社会做出几个像样的项目……这样的结局，无疑是失败的。在业内，这样的经理人及结局数不胜数。
反之，也不妨畅想一下，还有另一种情况：在自己的推动下，公司的治理机制不断完善；产品有特色，不愁卖，也有自己的明星产品系，并且是社会认同、行业推崇的新典范；公司盈利能力强，在高质量稳健发展，是逆市崛起的行业新标杆……自己呢，行业下行期接任，却没辜负集团及老板的重托，还培养了一支专业高效的团队，而且待人谦和，内外口碑俱佳——如此是不是能骄傲余生？
这不由使人想到一些离任和在任的国家领导人。某种程度上说，职业经理人和国家领导人在职时干了什么，后人如何评价，有一定相似之处。
在兰德咨询内部，我经常说要对得起信任、对得起企业、对得起时代赋予的责任。对新势力房企及其负责人而言，又何尝不是呢？
最后用我们还常说的两句话与大家共勉：
1. 静下心，沉住气，潜得住；
2. 上天不会辜负付出爱、真诚和努力的人。
扫描二维码获取资料：
官网地址：www.rem.com.cn
联系电话：010-58930844/45
【长按二维码关注 房地产产品线】
【长按二维码关注 兰德咨询】
点亮“在看”
