库存高，去化慢，回款还被强监管，即使再好的企业，能撑过三年，也撑不过五年。

还能怎么办呢？为了活下去，只能加大促销力度，但什么折上折、渠道带客、自媒体矩阵等，该做的都做了，甚至老板都亲自挂帅了，可销售困局依然难破，沉甸甸的可售货值依然压得喘不过气来。

关键问题是，随着供需逆转，以后的销售只会越来越难。所以无论是存续项目，还是新增项目，是该换换打法了。有一点是确定无疑的：惯常的营销做法太被动了，不能也很难再持续下去了。

那么换什么打法呢？

结合我们与开发商和策划、渠道、设计、广告、自媒体等服务商的深入交流，以及对一些楼盘的洞察分析，下面重点谈四点。

关于房地产营销，我们曾发过几篇颇有影响的文章，尤其是《产品与营销关系的五个洞见》，另外《产品价值传递：产品做得好，也要说得好，才能卖得好》也值得一读。或许有人会问，“你们兰德是做产品咨询的，又不是营销服务商，为什么谈营销也很专业？”其实在我们看来，检验产品的唯一标准就是销售，且跳出营销谈营销更具中观视角，也更易跳出惯常思维和摆脱惯性依赖。

之所以说不破不立，是因为残酷的事实已充分证明，惯常的营销打法确实太被动了，再坚持下去的话只会越来越难。你想想，一个项目仍有几个亿的待售货值，而每个月只去化十几套，甚至几套，即使销售回款能全部入账，够管理费用和资金成本吗？或许有人反驳说，现在的市场就这样，别家也卖得不好，我们各种办法也都想了，比如做渠道、老带新、视频号等，该做的也都做了，就是市场不好。

对房企及开发商来说，确实不能改变市场环境，但也有必要反思并反问：能不能换换思路、换换打法？例如渠道。现如今确实离不开中介渠道带客也是事实，但也别忘了墙外开花墙内香，自建社群渠道和利用意见领袖仍大有文章可做，例如兰德的一个客户就建起了意见领袖链式带客的渠道，效果很不错。再例如视频号。如果短视频不精美、不新奇，做得再多又有什么用呢？反之，如果视频制作得特别好，实效会不会更好？至少可能性很大。还有自己人转发自己的楼盘信息到朋友圈，还天天转发，而好友就那么多，怎么可能有效果？试想，如果利用层层奖励机制，让很多且不断变换的圈外人给主动转发、链式带客，效果肯定更好。

一个必须承认的事实是，无论是开发商，还是开发商委托的营销类服务商，思维和做法都普遍太固化了，而且很难革自己的命。正因如此，如果谁率先改变，谁就可能甩开对手、脱颖而出。

想必很多开发商都有这样的困惑：自己的产品做得挺好，客户也认为不错，但就是不出手。如果有这种情况，就有必要换换表达方法了。

就说最简单的户型吧。你要想到三点，一是户型并没有绝对的好坏，因为再不好的户型也有客户喜欢，再好的户型也有不喜欢的；二是客户并不专业，需要点拨和引导；三要知道无论是自媒体，还是一线销售员，凭他们的专业水平和表达能力，在有限的时间里是很难把户型亮点全部地告知客户的。故此，无论户型怎样，把模型做得更精美些，甚至把静态模型换成动态的电子图，总是可以做到的。再比如印刷的户型图（户型单页）。我们给一家房企做产品价值传递咨询时，就摒弃了传统做法，新的做法是：1）让户型图配色更素雅；2）增加三维图，从而更有带入感：3）增加通风图、采光照明图、动线系统图、收纳系统图等六个技术语言图（用专业征服客户）——虽然仍是传统的单页或折页，但户型亮点全部用产品语言表达出来了，所以有更大概率征服客户。

这还只是户型这一点。一个楼盘的营销内容涉及位置、文脉、故事、规划、建筑、景观、地库、部品、智能化等十几个方面，几十、上百个宣传的点。如果每个点都换一种表达语言和表达方式，就不愁缺乏宣传内容，客户转化率肯定能大大提高。

其实除了点和面，一个楼盘还有很多线，例如人所皆知的动线系统，再例如四重会客系统。在兰德咨询的产品语言中，我们将每条线视为一条神经，而一个楼盘有几十条神经（色彩系统、照明及氛围灯系统、统一精神的雕塑挂画系统等都是），所有神经交叉相联，就构成了房地产产品的神经系统。试想，如果每条神经都用精美图文和视频传递给客户，何愁没有宣传内容，何愁客户转化率低。

可以这么说，产品价值传递是当下每个房企、所有项目最该补的一课，而且这一课早补总比晚补好。

对于新增项目和还未开工的存续货量来说，是时候考虑做做产策了。

所谓产策，就是产品策研的简称。为什么要把产策作为标准动作？一是现如今房子太难卖了，市场和客户都发生了很大变化，只靠传统的定位策划和营销策划已解决不了新问题。第二，传统的几项策划工作都有先天缺憾。其中启动前后做的定位策划，如果你对标来看各家房企的定策模板，就会发现内容都差不多，都很重视市场及流量分析，而产品定位则普遍比较简单、苍白。那么营销部门和/或代理机构做的营销策划呢？可以说几乎都是一个套路，就是对竞品楼盘的简单归纳，然后告诉公司户型、面积段该怎样。这么做的结果，或者是被别人牵着走，或者总想着人无我有、人有我优而导致成本hold不住。这个时候，虽然产品部门可能有自己的想法，但因为话语权不强，即使说出来也往往被领导和营销部门给喷住，所以就抱着“你们说怎么做，我就让设计怎么出（图）”。而设计呢？要知道，现如今的设计院/公司，几乎都是免费出方案，而免费方案又几乎都是电脑或库里现成的东西。至于总平、立面、户型等，也几乎都是甲方说怎么做就怎么做，只是转化成投影PPT而已——整个过程全然没有专业、系统的产品策研——这样出的产品，拿到未来市场上，产品怎能穿越周期（三年左右的销售期），又怎能保证不会变成新增库存？

可以说，传统的几项策划，包括定位策划、营销策划、设计方案等，都有专业上的不足，组合起来就使项目策划存在很大的间隙，而这个间隙需要产策给补上。

专业、系统的产策包括产品精神、产品底盘、产品故事线策划，还包括建筑、景观、精装及美学、IP策划等，甚至还涉及成本策划、货值策划、现金流及利润策划等（详见《项目产策成果颗粒度》）。

无论如何，既然惯常做法已证明有欠缺，而且知道了欠缺之处，那就该补上了，至少先行先试总比因循守旧要好。

再说说战略及经营管理层面如何做减法。很简单，因为鉴于市场形势及不容乐观的未来趋势，只能且不得不做减法。

首先，在多元化和产业链布局上，兰德咨询的观点是，只要是不能贡献正现金流，却又牵扯不少精力的非相关多元化业务和产业链相关经营主体，能不要的就坚决断舍离；短时间内不能的，要坚决推行包干制，反正不能侵害公司现金流。当然割肉很难，但如果不割，就像肿瘤，那就必须且尽快割。

其次，要坚决压缩管理层级和岗位设置，同时要精简流程。这个很多企业已经做了或正在做，所以不展开说，只再多说一句：至少四分之一的部门、人员和流程都是可以减掉的，且减掉后几无影响。

其三，也是最能立竿见影的，就是在项目成本上做减法。道理也很简单，因为售价上不去且下来了，不做减法就没利润。兰德在给房企客户做产研、产策、产品线咨询时，会主动提出“两个假设”：要假设市场还会继续探底、房价还会继续下跌；要假设项目周边一半是品牌房企、央国企的楼盘，一半是想降价跑量后准备跑路的楼盘，市场竞争惨烈，而自己至少还要有10%的毛利率。在这两个假设的极端情形下，项目要想卖得好，只能做领先别人至少半个身位的“三高两有”产品；要想还有正利润，只能千方百计、大刀阔斧地给成本做减法。四年前，与一家著名房企达成这一共识后，客户启动了“S2S产品创领9020专项行动”和“产品优化500项”，后者其中一项内容包括成本优化，目标是“在不影响品质观感的前提下使项目成本至少降低2000万元”。做法是，例如减掉后场景观，减掉花钵、树箱（反正植物成功率很低），减掉室外饮水点等客户不敏感、也不常用的设施，减掉灌木（多种草坪），减掉纯装饰性的塔冠、减掉位置不对的电源插座，等等。事实证明，这个有先见性的举动正确无比，有力的证明是，那家企业虽是民企，不仅没暴雷，还超越万科等一众名企，成为省市领头羊。

第四，也是根子上的，就是在思想上做减法，尤其是老板，分散思想精力的想法不要太多，简单些、专注些更利于突破认知和提升自我。

注意到没，房地产圈有两个魔咒：一个是，低调的不一定不暴雷，而喜欢抛头露面的，尤其是地产大腕们，没一个有好结果的；另一个是，过于注重营销的，都暴雷了，而有产品情怀的，虽说日子也不怎么好，但至少都能活下去，还能拿新项目。

市场已经这样了，抱怨大环境没啥用，把业务做窄、把专业做精、把产品做好、把企业做久才是最重要的。