问题是，想与做是两码事。事实上，虽然很多企业都已认识到赚钱的逻辑变了，也认同产品的重要性，却仍未将提升产品力提上议事日程。
那么到底是什么力量在阻碍着企业提升产品力？我们通过梳理总结，认为有五种力量或反作用力，恰巧与波特五力模型在作用力数量上一样多。
01
调控政策
这么多年下来，从“国八条”“国十条”，到“三道红线”，再到当前的救市，不得不承认，我国的房地产市场就是个政策市，而且一轮轮地重复着“上涨-调控-降温-救市-再上涨”的循环。在一轮轮循环中，很多企业都对政策产生了习惯性依赖：反正会救市，只要市场火了，产品不好也能卖得出去。正因为有这个循环和依赖，所以才导致整个行业的产品水平并不高，至少与经济体量、房地产销售量和人们的期望不符。从这个意义上说，一轮轮的调控政策是阻碍企业提升产品力的第一股力量，也是最大一股暗黑势力。
当然也有些企业不甘于被政策左右，拎得清哪些是自己可以改变的（股权结构、管理水平、产品力等），因此会通过提升产品力对冲调控、穿越周期。可以说行业内产品力强的企业，都是视调控为常态，同时又不管风吹浪打而持续不懈地提升产品力的企业。
未来较长时期内，肯定还会一轮轮地调控和一轮轮地循环下去。因此企业要做一个选择：是继续一次次地随之沉浮，还是持续做自己能做的——提升产品力。
02
主要领导
通常，董事长、总裁是统筹全局的。正因为要统筹全局，所以会全面考虑并兼顾人员、资金、土地、产品、销售等各条线的工作。
尽管职能都差不多，但因为主要领导的个人基因和兴趣点不同，所以不同公司的市场逻辑和发展导向不太一致：有财务主导型的，有销售主导型的，有产品主导型的，也有文化主导型、组织主导型或管控主导型的。当然也有追求均好性的，但不同企业的导向和风格不尽相同，这是事实。
企业要持续发展，一定要抓住根本。这个根本，应该是产品，因为归根到底，企业是提高产品的市场组织，所以企业也应该是市场和客户导向下的产品导向，主要领导也要因此而应优先调配人力、资金等公司资源，多倾注个人时间和精力用在产品力提升上。但上面说了，因为主要领导的兴趣爱好不同，对公司发展逻辑的理解不同，所以主导重点也不同。所以另一个普遍事实是，产品主导型的企业，是最不怕市场波动的，也是最具周期穿越能力的。
当然也有些非产品主导型的企业，主要领导也会在某个时期阶段性地重视和主抓产品力提升，例如在销售出问题或现金流紧张时。但正如在《提升产品力的关键是“三对八点”》中所说的，要提升产品力，需要公司领导参与。如果没有领导推动，没有持续推动，想提升产品力几乎是不可能的。
03
产品条线的部分中高层人员
销售不畅时，很多企业都会把原因追溯到产品上，也将板子达到产品部门的头上，所以按说产品部门负责人及其主管领导应该是最希望提升产品力的。但事实却超乎很多人的想象：有些公司的产品部门负责人及其主管领导并不认为自己公司的产品不好，反而认为很好——这是不是出乎意料？
这其实不难理解。因为公司的产品，包括立面、户型、景观等，都是产品部门主控主导的，所以他们会不可避免地按自己的意愿和喜好去要求设计单位去实现。也就是说，呈现出来的产品都是他们认为好的。换个角度说，如果他们认为自己主控的产品不好，才奇怪，而且也就不能推诿责任了。所以，自满和自嗨其实是很多房企的产品部门负责人及其主管领导不找咨询公司提升产品力的根本原因。
遗憾的是，将产品放在市场上与其它房企的产品同台竞争时，往往并没有领先市场、碾压竞品的必胜把握，至少与兰德咨询倡导的“三高两有一确保”（高辨识度、高品质感、高美誉度，有鲜明特色、有核心优势，在极端竞争情形下能确保超越竞品）尚有差距。
为此建议，一些产品部门负责人及分管领导有必要自省，无论是基于公司发展高度，还是个人职业生涯角度，自己是否比较自满，是否需抱持一颗谦虚、开放的心态；对公司领导来说，如果发现有些人盲目地自嗨、自满，就应该考虑让他们起立了。
04
产品部门
在绝大多数企业，财务部门和成本部门的人是最会精打细算的，所以这两个部门的负责人也都是老板们最信任的。但事情都有两面性。拿成本部门来说，如果因为产品力提升的动作（比如提高外立面成本等级）突破成本目标限额而否定的话，显然也是阻碍产品力提升的负能量。
这种情况下，我们通常建议企业重新思考和认识成本和溢价关系，并协助企业全面调整和全新优化三四级成本科目的目标值。事实上，通过优化调整，完全可以做到在不增加成本或不明显增加成本的情况下，也能实现产品创新和产品力提升，而且还能提高产品溢价。所以对成本部门来说，不应只局限于成本管控，而应主动思考如何提升产品力，并主动做些工作。
05
一线项目总
可以说，一线公司的项目总经理是让公司领导既爱又恨的人，个中缘由，在此不展开。作为项目总来说，同样要统筹很多事，包括报批报建、工程营建、推广销售，还要应付各种监督检查和付款，但也必须承认，每个人的专业能力和兴趣点也是不同的。以产品力提升为例。如果将产品力提升仅理解为就要增大示范区、售楼处面积，就要提高建筑、景观、精装档次，其结果很可能是，虽然产品品质提高了，但成本也增加了，而成本增加就意味着可回旋的余地就小了，进而意味着产品的市场竞争力不升反降。
能想着提升产品力的项目总还是好的。实际上，有些项目总往往把过多时间精力倾注在报批报建和工程营建上，而对产品并不太关心。对此，我们在调研时无数次与项目总交流过，他们的心声之一是，“方案和设计都是上面定的，设计公司也是上面选的，我们就是配合和执行”。而对于产品力不强和销售不畅，他们往往也无可奈何、无能为力，也几乎不主动地提报产品力提升建议或方案。
于是问题又回到了问题的起点——市场形势和公司行动，于是产品力提升也就成了仅限于口头上的死循环。
以上说的是阻碍企业提升产品力的五种反作用力。常言道，任何事情都有两面性。对提升产品力而言，当然也有些正向推动力，例如品牌营销部门，以及客研、客关和物业服务条线的一些人。有意思的是，恰好都是直接接触市场和客户的，这不得不促使我们思考：到底谁才是产品力提升的推动者，谁又是发起者？
未来就是现在的答案
产品战略
【产品战略十谈-2】产品力目标应包括哪些目标？产品护城河目标又包括什么目标？
【产品战略十谈-3】产品文化是产品力的源动力
产品线规划
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