原创荟 | 如何打造有鲜明特色的明星产品系
文摘
2024-06-25 16:58
北京
产品线和产品系规划主要是明确今后公司到底做什么产品，要主推什么产品线，打造几个产品系，以及各个产品系的界定标准是什么。在明确了做几个产品系后，接下来的一个重要问题是，要主打哪个产品系，以及该产品系有别于其它房企同类产品系的特色是什么。众所周知，金茂的明星产品系是金茂府系列，融创的明星产品系是壹号院系列。某种程度上说，一个明星产品系能成就一家品牌房企，也足以支撑千亿销售额，甚至能实现品牌输出——明星产品系就像一部电影中的头牌明星，在很大程度上决定了电影成功与否和票房多少。如果一个企业做了二三十年房地产，却没有一个知名度高的明星产品系，无论做了多少个项目，都难言成功。首先，产品系数量不要太多，尽可能收拢聚焦，有3-6个足矣，而且一定要有明星产品系的概念和打造明星产品系的意识。其次，是选定一个适宜的产品系。相对而言，产品系越高端，越易传播，也越易形成明星产品系。如果企业的主流产品是刚需刚改，主推的产品系必然也是刚需刚改，但前提是一定要起个响亮的名字，至少不要再叫城、郡、府、院了。第三，也是最重要的，产品系一定要有鲜明特色。最简单的例子是，金茂的金茂府系、融创的壹号院系等，都有一定的特色。可以说，如果产品系缺乏特色，就不可能被记住和传颂，也就不可能形成明星产品系，更不可能成为明星产品IP。那么，如何打造有鲜明特色的明星产品系呢？这要从产品特色说起。与产品线和产品系规划一样，明确产品特色也是产品战略规划的一项内容。![]()
客观地说，产品特色说起来容易做起来难。过去多年，构划产品特色和做产品研创，可以说是我们最烧脑的事。好在兰德起步早，有意识，所以还是为一些企业明确了特色方向和落位点。举两个近年的例子，我们给招蛇做产品咨询时，兰德提出将“精匠”作为特色方向之一；给中梁做产品力抓手咨询时，将“形象”作为特色方向之一。应该说，明确了特色方向和落位点，招蛇的“精匠”和中梁的产品形象都已颇具特色，至少可称之为长板。有人可能会问，户型能成为特色吗？答案是，很难，因为很容易被效仿、抄袭。那么健康科技牌呢，还能不能打，怎么打？想必很多人会问这个问题。所以下面就这点多说几句。现如今，几乎所有房企都在琢磨在住宅产品中将健康、智慧作为加分项。对此，我们做过深入研究，也给几家主打绿色健康和科技牌的房企做过咨询。鉴于技术层面展开的话，比较复杂，在此就简单阐明我们的几个观点。1.绿色、健康、智慧、智能等都可归为科技范畴。当然还可细分。比如智慧可分为智慧人居、智慧家居。2.健康智慧肯定是未来住宅的方向，也肯定是产品加分项，这点不用再扯。但要成为特色很难，而像金茂一样能成为产品标签，对后来者来说，几乎没可能。对此，远洋、绿地、朗诗、美的等都奢想过，也都努力过，但已很难再做成标签，因为时空已变。结论是，最可能是标配，能成为加分项就已经不错了。3.其实即使要做成加分项也很难，因为各家房企、各个项目都在做。要压过别家，只能增配。而增配的结果就是增加成本，但只会嚷嚷着要求增配的营销部门又卖不出溢价，最终结果只能是吃利润。特别是售价不高，或即使不限价也卖不上高价的市场，比如三四线城市，主打健康科技牌与自杀差不多。即使是金茂府在京沪很成功，但到了只卖一两万的城市，只能减配。但怎么减，是个复杂的问题。而且即使减配，利润也保不住。这也是金茂利润下滑的原因之一。这一点，其它房企也都遇到了同样的问题。很现实的问题是，减配后还能信心十足地打健康科技牌吗？4.更大的问题是，所有用的什么什么系统，使用生命是多久，维修、更换成本是多少，其实各家房企都在回避。为什么回避，大家都很清楚。举个例子。进门后各家用的中央智慧屏，即便是物业和科技做得挺好的万科，卖房时别看开屏后有很多功能，但没几个功能是可用的，更没几个功能是常用的。一件事，如果都回避实质问题，说严重点儿，就是诚信和操守问题了。5.如前所言，健康科技今后肯定是标配，也能做成加分项，但当大小王打，一定要谨慎 ，特别是做刚需改善的三四五线市场。之所以大家都争着打这张牌，内心里是担心掉队，是对自己的产品没信心，抑或说是缺乏产品自信。正面的例子是，你见融创主打健康科技牌了吗？没有，人家就做产品（特别是立面和景观）和服务，而且做到“至臻”。所以要提高产品力，还是要踏踏实实地做些实实在在的东西。6.最后再说客户。别以为客户对健康智慧多么在意。如果不预设立场地深访一下客户，客户对有没有储藏间比是不是千兆光纤入户更关心。很多房企的问题是，自我意识太重，技术思维太强，而客户思维淡薄。归根到底，是对如何提高产品力和服务力还停留在网络的碎片信息层面，所以一遇到具体问题就很焦虑，一焦虑就忘了轻重缓急。户型不能当做特色，科技牌也很难打，那么特色方向是什么呢？如前所言，这确实是个很烧脑的问题。为此，我们曾罗列过各种可能的备选项，包括但不限于户型、立面、出入口、围墙、景观、地库、精装，以及形象、文化、艺术、科技、精工等。企业到底选什么，最终得出的答案是没有统一答案（否则就不是特色了）。如果有，仍是兰德恪守了20多年的one-on-one或one to one（一对一），也就是要结合企业的市场布局、主打产品、既往经验、资源优势等，最终在几个选项中确定一两个特色方向，比如高颜值的产品形象、简约而不简单的新景观、独具特色的外立面等。选定了特色方向，接下来的一项重要工作就是梳理出落位点。例如产品形象，包括示范区、边界景观、立面等。每个子系统又包括多个模块，例如边界景观包括出入口、围墙内外景观。再例如“独具特色的立面”，包括建筑精神的表达、立面颜色和线条、门窗及洞口、屋顶式样等。这些都属于具体落位点。梳理出落位点后，接下来的一项重要工作是基于产品精神和价值导向，针对每个落位点，进行总分结合的研创。研创成果就是所谓的产品标准，产品标准又包括设计标准、级配标准和精工标准。所以我们所说的标准化，从不是对既往设计成果的简单固化和入库，而是基于创新和差异化的标准化。模块标准确定后，就可以应用到选定的明星产品系下的项目了。补充说一句，明星产品系及特色方向、产品标准，一定要具有前瞻性、创领性和普适性。而且鉴于一个产品系的市场跨度往往会布局不同等级城市，房价可能相差几倍，所以一个产品系下的标准还要分档，就类似同一款汽车有不同型号和不同配置一样。再补充说一句。特色方向一旦选定，就属于产品标签了，一定不要轻易更改。比如，如果问万科的产品有什么特色，可能很多人回答不上来，但如果问星河湾的产品有什么特色，很多人都能回答的上来。所以说，产品标签能不改就不改，否则很难打造形成有鲜明特色的明星产品系。△ 都说“房地产赚钱的逻辑变了”，到底变了什么，又如何应变
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