原创荟 | 未来C世界:C1+nC2

文摘   2024-08-06 15:50   北京  



《都说“房地产赚钱的逻辑变了”,到底变了什么,又如何应变?》一文中曾提到“从单体到生态”是未来趋势,建议房企要尽早构建“资本+内容”生态体,并在《未来只有这五类房企才会剩存下来!》一文中说,只有“资本+内容”竞争力强的企业才最可能生存下去。为什么这几年我们反复提到“资本+内容”,具体含义是什么,本文展开说说,并分享一下兰德的实践。

首先阐明一个基本观点:如果说2022年及之前是房市“上半场”的话,“上半场”的赚钱逻辑是杜邦公式(S=f1×f2×f3),那么可以说2023年开始已进入全新周期的“下半场”,赚钱逻辑的公式已变成L= C1+nC2,其中C1是指资本(Capital),C2则指内容(Contents)。



先说C1(资本)

所周知,过去三年,既是疫情三年,也是众多房企爆雷的三年(从泰禾爆雷算起)。有意思的是,一有房企爆雷,总有声音说是“三高”(高杠杆、高周转、高负债)所致。“三高”当然是重要原因,但有些关键问题却不是“三高”能解释的。比如,为什么爆雷的都是民企?财报数据显示,更容易融资的国有房企,杠杆比民企更高,为什么却没一家爆雷唯一能解释的,是竞争中立、所有制中立原则出了问题——民企在贷款等方面受到了不公平对待。
有一点是毫无疑问的:只要企业想发展,就有加杠杆的冲动,这是天性使然。如果有加杠杆的外部条件(宽松的融资环境),无论是国企,还是民企,都会加杠杆。所以正如在《这才是行业“良性循环”的顶层设计》一文中分析的,加杠杆不是原罪,而是结果。
还有一点应该也毫无疑问:房地产具有天然的金融属性。事实上,按联合国经合组织的行业划分,金融、保险与不动产业本就同属一类。
另外也必须承认,购房者买房时用按揭,本质上也是加杠杆。
总而言之(All in all),企业要发展,要做项目,绝对离不了资本(Capital),在资本有限的情况下向,绝对避免不了资本运作(加杠杆)。
问题是,如果一味加杠杆,而缺乏可靠可控的资本渠道,一旦遇上大势调整,就可能出现现金流危机。过去三年,爆雷企业频频遭受断贷就是例证。所以长久而言,企业要实现资本破局,就必须构建自己可控的资本平台。可能有人会说,过去多年很多企业都在构建自己的资本平台,可效果并不理想。确实如此。但也有必要再深入想想,是不是资本平台的运作模式本身有问题——事实上是;假如能构建合规的不动产私募投资基金,是不是更为持续且可靠——完全可以。所以根本问题是尽早开始构建资本平台。
当然还有一种情形,就是做代建。本质上说,代建也算是某种程度上的投资商和开发商分离,这既是国际惯例,也是新一轮周期的趋势。



再说C2内容(Contents)

无论是轻重资产模式结合,还是纯粹的轻资产代建,都必须有内容(Contents)支撑。
何为内容?表面上,就是把什么东西装入地块,所以内容可以是住宅、商业,也可以是物流基地、产业园区。但这些都是物理做法。而我们所说的内容是指产品、服务,产品(兰德咨询定义的产品包括“精神/Spirit+空间/Space+服务/Service”)可缩写为3S,其中精神/Spirit也可换成故事/Story(即产品故事)


产品和服务的重要性在《对产品的再认识》《良心开发商在哪里》中分别有详细论述,在此不再赘言,只说一句:优秀的企业一定有优质的产品和服务,产品和服务永远是抵御风险、穿越周期的压舱石。借此不妨做个简单的复盘和畅想:如果房子不愁卖,很适销,还会发生现金流危机吗,手上还有过多库存吗?无论承认与否,某种程度上可以说,爆雷企业的现金流危机表面是“三高”原因,而根源是产品没真正做到“三高”(高品质、高颜值、高美誉度
战略上,资本和内容缺一不可。相对而言,资本更偏重进攻型,产品更偏重防御型,就像抢占一个海岛或侵占一块土地,资本是靠枪炮予以拿下,而想长期占有或殖民,就需要导入内容,包括人口、产业等。
下面再结合兰德的实践说说如何构建“资本+内容”。成立至今二十多年来,兰德主要致力于房地产战略和产品咨询。但与其他服务商不同的是,我们还有房地产投融资业务,并参与了多个企业及项目的投资,且迄今为止都百分百安全并完全实现目标。怎么做到的呢?首先我们有明确的漏斗标准并严格筛选。具体说是做好三个筛选。
一是筛选企业我们只选省市深耕型且市占率达到某个数值的(这种企业对当地市场非常熟悉,也知道什么产品适销,其安全度远高于全国布局的大企业和只有几个项目的小企业),且其战略和产品都是兰德梳理的(心里有底);
二是筛选项目我们只选在一定时期内能去化完的住宅项目,且满足“三率”要求(进而倒推什么产品能实现“三率”目标,然后再进行产策和植入最适销的产品或产品线);
三是筛选人,也就是老板和项目负责人必须要满足若干条件(凡事最终都不能只靠合同条款,而都要落到人),包括性格、风格、爱好等。
根据漏斗标准选定合作企业和项目后,兰德就会注入资金、植入产品。显然,这么做就拉通了我们的投融资业务和咨询业务,也就实现了“资本+内容”双输出,而且这种模式也使我们更具有甲方思维和算账逻辑。对企业来说,也达到了两个目的:既能检验咨询实效,也能引入资金,相当于增加了一个稳定的“资本+内容”资源。所以双方是各取所需,是双赢。
可能有人会问兰德的资金是哪儿来的。这并不复杂,一方面来自咨询收入和投融资滚动收益,另一方面来自于投融资平台的资金(正在向不动产私募投资基金过渡)。总之,无论是资金,还是产品,都做到了拉通,也实现了循环,而且已初具生态化平台的特征。
那么对房企来说,又该如何构建自己的“资本+内容”生态体呢?首先,建议老板们先问问自己的内心,到底还想不想再做下去。如果不想,就另当别论。如果不甘心,还需再做下去,那就想想如何换种玩法。初心真的很重要。有了初心,然后就是制定路线图和时间表。特别强调的是,构建“资本+内容”生态体可能会分解出几十、上百个动作节点,每个动作节点都要逐个击破,而且要在实践中持续改进。可以想象,每一步做起来都不容易。但再想想,如果做成呢,前景也是充满想象。无论怎样,有两点应该是确定无疑的:
第一,时空已变,过去的“三率”和“三高”玩法确实不合时宜了;
第二,房地产永远具有金融化属性,产品永远是现金流的最根本保障,所以“资本+内容”才是创赢未来的根本。





 
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