从卡特彼勒最重要竞争优势代理商制度说起

对卡特彼勒和小松发展路径进行复盘，最大的启示即完善的全球化布局、全面的产品矩阵可以平滑单一地区需求波动，不断取得新的增长极，实现稳定增长。

卡特彼勒的发展路径中，有一个显著优势，其他厂商至今难以望其项背，就是卡特彼勒独有的代理商制度。用康明斯动力系统的一名代理商的话简单来说：“卡特代理商是公司成就辉煌的核心所在。我们可以与他们的产品竞争，但却无法匹敌卡特彼勒所拥有的根基坚实的代理商。他们提供零配件和售后服务甚至业界的任何人力，而且他们相当忠诚。”

卡特彼勒的代理商制度从成立之初就已形成，百年以来，与卡特彼勒的合作关系平均超过40年，有些甚至延续三到四代，这其中不乏芬宁国际、特洛蒙德等体量大、世界知名的上市公司。从卡特彼勒代理商的数量和资本价值数据中我们也可以看出，卡特彼勒代理商高质量发展，数量逐渐减少的情况下，资本价值不断提升。

卡特彼勒代理制是以“共同理念、相互尊重、团队协作、持续发展”的伙伴式合作关系为基础的。

做卡特彼勒的代理商能赚钱，是一门好生意，这是最为基础的“共同理念”，有了共同的理念资金实力雄厚的代理商才可能按照卡特彼勒的标准大笔投资设立一定规模的销售服务网点、零件库房和大修再制造工厂。

卡特彼勒与代理商的行为准则都是建立在“相互尊重、团队协作”的基础上，代理商不是卡特彼勒的直营店，也不会受到卡特的严密管控，卡特仅对代理商的财务经营情况、员工发展、渠道拓展和市场信息等方面给予全方面的支持和培育，完全尊重各代理商的企业文化，经营决策、管理体系和人员安排等自主决策权。

“持续发展”考验的是持续的盈利能力和可控的经营风险，在代理商利润较低时，卡特会帮助代理商分析困境，出台让利等一系列支持措施，尤其是危机时卡特对代理商的保护和支持。代理商利润较高时，卡特会认为销售价格可能损害了终端客户利益，同样会要求进行调整。

卡特彼勒与代理商牢固的关系离不开卡特彼勒业务的繁荣，更重要的是卡特彼勒在面对危机时，对代理商的支持。

在80年代，小松在美国市场与卡特彼勒正面交锋，凭借日元的大幅贬值，小松的成本、价格优势使得卡特彼勒难以招架，并且小松对液压挖掘机需求的敏锐洞察，使得小松在产品技术端也取得了领先。1982-1984年，卡特彼勒面对小松的围城下陷入连续亏损，一年全球销售下降40%，3年亏损9.53亿美元。

但是在如此困难的局面之下，卡特彼勒仍然明确表示不是经销商的错误，而是企业自身缺少竞争力造成的，不应该由经销商来承受卡特彼勒的困难和压力。卡特彼勒有意识的降低自身利润率，对经销商提供财务支持，卡特彼勒扛起了来自市场的大部分压力。

2008年金融危机的冲击下，卡特彼勒再次陷入亏损。以我国国内市场为例，卡特彼勒除了要面对我国市场的需求下滑，更有国产厂商的崛起的冲击，面对亏损局面，卡特彼勒仍然坚持收缩调整但保证代理商生存和盈利的做法。正因为如此卡特彼勒迅速抓住了我国“四万亿”投资的增长机会，卡特彼勒的代理商也得以在金融危机后迅速走出低谷。

从代理商的业绩表现也能看出卡特彼勒与代理商的关系密切，卡特彼勒代理商在金融危机之后迅速回升，长期以来，营收增速与卡特彼勒基本一致。

卡特彼勒的代理商制度百年不衰，为什么我们国内厂商不直接照搬？

首先复制难度大，建立与卡特彼勒相当的代理商网络至少需要20年时间。从经济角度而言，复制该体系的成本、风险与潜在收益不成正比，故鲜有竞争对手行动。

其次卡特彼勒的代理商制度不符合中国实际情况，实际上，从90年代工程机械代理进入中国，从一开始，就没有完全照搬西方的模式。

在国内发展初期，代理商资金实力较弱，以小松为代表的品牌运用寄售制度，这种寄售模式后面也被国内的厂商所借鉴。

与寄售制度相对应的就是卡特为代表的买断制度，买断和寄售的本质区别在于设备的产权和风险归属，在买断制度下，制造商发货给代理商即为完成销售，制造商的库存和资金占用风险较小；寄售制度下，样机的物权仍属于制造商，为了防止代理商随意处置样机，代理商就要做无限责任担保，这就意味着代理商要压上几乎全部的身家。

在市场高速成长时期，在杠杆的加持之下，寄售制度确实有利于制造厂商快速抢占份额，但是由此带来了市场透支、逾期风险增加，市场由增量转为存量之后代理商为了还能够完成制造商的销售任务，只能卷价格，还要承担无限担保的责任。

即使在国内市场已经出现回暖迹象，寄售制度仍然有转变为买断制度的必要性，1、经过多年发展，国内的代理商具备了一定的资金实力，有了买断的基础；2、即使市场回暖，但是行业价格战不会很快结束，寄售制度对于代理商而言还将长时间风险>收益；3、寄售制度下，制造商和代理商的地位不对等的形式需要改变。

国内厂商目前在国内的代理商制度，经过飞速发展、周期轮动，现在来看优秀的案例也很多，可以说形成了中国特色的代理商制度。

以三一重工为例，在2003年三一重工的招股说明书中写道“公司一直沿袭以直销为主的销售体制，在产品销售初期起到了快捷提升的作用；但促销费用相对较高，而对外部销售网络资源利用不足。目前，分销渠道尚处于试点阶段”。从上市开始，三一重工就开始由直销向经销模式转变，目前已经建立起了多家省级区域独家代理体系，经销商销售占比达80%-90%。与卡特彼勒互相独立的做法不同，三一代理商都是从直销转出，三一保留部分股权，大部分股权出售给代理商管理层。

三一的制度保证了代理商与母公司的关系紧密，执行力更加高效，这种做法让人联想到格力让经销商参股，利益绑定的做法，从股权角度密切绑定经销商是将直销有效转为经销的好办法。

柳工在国内市场主要采用经销商模式，拥有100多个销售渠道和860余个网点。在国内市场的经销商管理上，柳工的经销商盈利情况较好，约有50%以上甚至70%的经销商是盈利的。

2020年国内工程机械行业转头向下，以三一、徐工、中联、柳工四家企业为例，内销营收从21年的2341.6亿元下降至23年的1291.2亿元，需求的下滑速度比之前每一轮都迅猛。但是与此同时，外销营收从20年274.3亿元提升到了23年的1098.5亿元，外销占比迅速提升到了接近50%，稳住了整体基本盘。

近年来，国内品牌在进入新兴市场时，大多都会选择直销，主要有这么几方面的原因：

1、更好的资金支持与融资政策：以三一重工在沙特为例，直销模式使三一能够背靠集团，发挥资金优势。在沙特，当地融资成本高达 12%，而三一可以给到更低成本的融资，这种低利率的融资政策对于资金实力相对较弱的客户极具吸引力，有效降低了客户的购买门槛和成本，从而增加了产品的市场竞争力，帮助品牌在新兴市场的起步阶段更快地打开局面、赢得客户认可。

同样，中联重科等国内工程机械品牌在海外市场拓展时，也会利用集团的资金实力，为客户提供融资支持或优惠的金融方案，促进产品销售，提升品牌在当地的市场份额。

这是初入新兴市场，代理商不愿意为国内品牌承担的。

2、市场响应速度更快，利于建立品牌形象和客户信任：国内品牌在新进入海外市场时，要抢占的时卡特、小松、斗山等品牌的市场份额，国内品牌往往需要比欧美日韩品牌低20%左右的价格来打开市场，并且国内品牌的二手残值相较于欧美品牌更低。

直销模式可以让厂商与客户直接接触，能够更快的调整产品策略，展示品牌形象，在市场初期，很难寻找到帮助建立品牌形象的代理商，尤其是代理商可能对品牌也有一定的顾虑。

3、提高利润空间与市场掌控力：直销模式省去了中间环节的费用，如经销商的利润分成等，使品牌商能够将更多的资源投入到产品研发、生产和售后服务中，提升产品质量和竞争力，同时也增加了企业的利润空间。此外，品牌商通过直销渠道可以更好地掌控市场动态和销售数据，对市场变化做出更快速、准确的反应，制定更有效的市场营销策略，从而提高市场份额和市场掌控力。

而面对新兴市场增速放缓，或者欧美这类成熟市场，直销模式的弊端就会凸显。工程机械毕竟品类繁多，厂家很难针对每片市场吃透需求，也没有办法做的很下沉，当地代理商深耕多年，对于需求、当地政策、售后服务都更得心应手，好的代理商能够更好的反馈厂家，帮助产品本地化适配。

以三一在非洲市场为例，三一从2002年进入非洲，开启了全球化的历程，2002年，三一首批出口的液压平地机便是销往非洲的摩洛哥。22年后，三一在非洲累计实现销售收入超200亿元、设备保有量超过23000台，位列中国工程机械企业产品出口非洲的第一名。三一在非洲拥有15家子公司，在30多个非洲国家设有常驻分支机构，员工本地化率超过50%，拥有13家优质代理商，设备遍及非洲50多个国家和地区。

三一在非洲市场如此成功，离不开强大的研发能力，实现了产品的本地化适配，但是真正引起竞争对手重视的是三一在非洲找到了非洲康明斯的代理商当三一的代理。

三一、徐工、中联、柳工、山推、鼎力、杭叉等等工程机械厂商，在近年来都在新兴市场取得了优异的成绩，完成了海外市场的前期开拓，参考卡特彼勒的代理商模式，国内厂商也要因地制宜的开始代理商的培养和寻找，实力强劲的代理商才能够让国内品牌在海外扎根更深，市场更下沉，抵御周期波动的能力更强。

无论是国内还是海外，实力强劲的代理商都是主机厂的一层保障，而不应该是一种负担，卡特彼勒始终高度关注其代理商的健康状况。在市场发生突变的特殊时期，卡特彼勒为避免代理商陷入经营困境，会采取回购部分设备等措施，助力代理商安然度过生存危机。不仅如此，凭借其全球强大的代理商网络，卡特彼勒还会协助代理商在内部网络中进行库存调配，以优化资源配置，增强代理商应对市场变化的能力。

卡特彼勒设有专门的分销服务部（Distribution Service Dept，简称 DSD），该部门独立于销售部，且在级别上高于销售部，其核心职责是服务代理商，保障代理商能够稳定、有序地经营。尤其值得关注的是，DSD 的关注点聚焦于代理商的健康状况，与销量并无直接关联，这与众多品牌的代理商支持部门从属于销售部的模式，在底层逻辑上存在显著差异。

24年是亚非拉的爆发之年，24年上半年的独联体地区，24年下半年的非洲大陆，为工程机械带来了高速增长。短期来看这些地区的增长不会很快失速，但是新兴市场的需求总有透支的一天，欧美成熟市场我们仍处在较低渗透水平，我们确实应该更加关注代理商建设，关注渠道的深度。

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