全球最大的医药城，它是怎么做运营的？

如果要问，全球最庞大最完整的医疗生态系统在哪里，

很多人可能会把目光投向波士顿剑桥的Kendall Square，或者旧金山的Mission Bay等地。

但真正的答案却是——

德克萨斯医疗中心（Texas Medical Center，简称TMC）。

TMC是一座名副其实的“城中之城”，这里不仅是世界上规模最大的生命科学综合体，更是全球医疗资源最密集的地方之一。

它位于美国休斯顿市中心以南约3英里

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整个园区占地约1,400英亩（相当于5.5平方公里），有300栋建筑，横跨四个街区，聚集了60多家顶尖医疗机构，包括全球最大的儿童医院和癌症治疗中心，每年接待超过1,000万名患者。

当然，这里不仅是治疗的终点，更是创新的起点。

TMC容纳了20所大学和学院以及300多个研究实验室，形成了一个前所未有的医学人才高地，吸引着全球顶尖的医生、科学家和学生。

从基础研究到临床应用，从人才培养到患者服务，TMC将医疗生态的每个环节无缝衔接，真正定义了什么叫“综合创新”。

那TMC是如何一步一步走到今天，

成为全球最大、最密集的医学机构聚集地的呢？

故事还要从一个富豪说起，

富豪名叫M.D.安德森（Monroe Dunaway Anderson）。

20世纪初，彼时的德州是全球棉花种植与贸易的中心，而安德森正靠着棉花贸易迅速积累了巨额财富，之后商业触角又伸向石油，财富版图持续扩大。

到了1936年，他以自己的名字创立了安德森基金会，起初这个基金会的目的仅仅是为了避税。但很不幸，3年后Anderson就突然离世，他并未有妻，更无子嗣继承这庞大的家业，于是基金会又收到了 1900 万美元，相当于现在的至少4亿美元，算是很大一笔巨款了。

时间来到1941年，当时德州立法机构给德克萨斯大学拨款50万美元，用于开设一所癌症研究医院，但钱并不很够。这时候M.D.安德森基金会出手了，说，如果这个医院以安德森的名字命名，并且位于休斯顿，我就给你提供配套资金。

这么容易的条件，双方一拍即合。

于是，长期霸榜的“美国和世界最佳癌症治疗和研究医院之首”的MD安德森癌症中心，就这样成立了。

TMC的第一个创始成员机构也有了。

2年后的1943年，在罗斯福总统批准下，基金会买下118英亩土地，专为医疗机构供地。

有了这么大一块地做后盾，基金会宣布：

凡是有意愿在此开办医院和医疗系统的机构，我就给资源给土地，土地租期99年，每年1美元。

你没有看错，

租金是——1美元！

这真是个天大的好消息！贝勒大学医学院一听，赶紧从隔壁的达拉斯搬到了休斯顿，连夜入伙TMC。

榜样的力量是无穷的，

“1美元租金”的效应开始发酵——

圣地兄弟会儿童医院、贝勒圣卢克医疗中心、休斯顿卫理公会医院、德克萨斯医学中心图书馆、再到50年代的德克萨斯儿童医院、德克萨斯康复与研究学院、金贝尔研究中心、德克萨斯女子大学护理专业，再之后的德克萨斯心脏研究所、本陶布综合医院等都纷至沓来，聚集效应越来越明显……

而且，后来者加入已经不再是冲着“土地的诱惑”来的了——这里的产业聚集效应、合作机会，以及知识、技术和资源的共享网络，变得无比吸引人。每一个新加入者都希望加入到TMC这个产业集群的圈子中，分享产业的发展红利。

就像一个山顶上的雪球有了最初的动能，开始从长长的雪坡上滚落，变得越来越大，最终形成了今天“世界第一”的局面。

毫无疑问，在这个过程中，TMC扮演了至关重要的角色。

它是整个区域的运营，而且这个运营方有几个非常独特的地方：

首先，它是一个非盈利机构。

TMC所有的收入，无论是停车场费用、场地租赁费用，还是收到的捐赠，都会重新投入到园区内的公共服务和基础设施中，而不是分配给股东。

从运营逻辑来看，非盈利机构的性质赋予了TMC在资源整合和合作推进方面的显著优势。

一方面，非盈利属性让它更容易获得来自政府、慈善基金和企业的捐赠和资助，同时还能享受税收优惠及政策支持，为园区的长远发展提供了强大的资源保障。

另一方面，作为非盈利机构，TMC能够以更加中立和公正的姿态，将学术界、产业界和政府等不同利益相关者拧成一股绳，服务“促进医学发展和公共健康”的核心使命。

其二，TMC是个伞式组织。

TMC像一个“大伞”，为旗下的医院、大学、研究中心提供提供基础设施和管理支持，主要包括土地使用、资源协调等。而每个入驻的机构（如MD安德森癌症中心、德克萨斯儿童医院、德克萨斯心脏研究所等）都在各自领域内独立运作，有自己的战略目标、管理模式和文化。

他们形成了一种特殊的共生关系——

Stand apart but together，“独立但整体”。

而且有趣的是，很多公共空间，比如公园、街道都是私人经营的——这种市场化的资源分配模式提升了效率，避免了完全依赖政府拨款可能带来的冗长流程，同时也让医疗园区更具灵活性和创新性。

那你要问了，土地由非盈利机构提供，公共空间也由私营机构负责，那当地政府的角色是什么？政府会负责治安、城市公交线路建设、消防系统等，也就是更广义的公共服务层面。

所以这样看来，TMC还颇有“美国联邦”的基因。

TMC作为“联邦”，负责整体框架的设计和大方向的指导，包括基础设施、区域规划和资源协调，负责维持整个生态系统的秩序和效率。

各成员机构（医院、研究中心、学术机构等）像是“州”，它们独立运行，根据自身特长和使命自由发展，既形成了多样性，也保证了系统内的包容性和持续创新能力。

其三，TMC构建了一个协作与创新的医疗生态。

TMC的核心结构由三个互联互通的校区构成：“医学院（Medical School）”、“创新工厂（Innovation Factory）”和“螺旋公园（Helix Park）”。

这三大板块就像一个精密的齿轮系统，共同驱动了从教育、研究到技术商业化的完整医疗创新链条。

TMC的生态不仅强调规模，更注重协作的深度。

在这里，机构之间不仅仅是“邻居”，而是彼此紧密连接的“合作伙伴”。

举个例子，贝勒医学院的学生不仅在教室里学习理论知识，还会到德克萨斯儿童医院实习，在真实的医疗场景中锻炼技能。而德克萨斯心脏研究所则常与其他机构联合开发新型医疗设备，整合不同领域的专业力量，缩短技术研发周期。

更值得注意的是，TMC创造了一个能快速转化科研成果的平台。

比如，当某个研究中心发现了突破性的癌症治疗方法，可以直接与MD安德森癌症中心合作开展临床试验，真正实现从基础研究到应用研究的无缝对接。

同时，“创新工厂”中的TMC Innovation加速器项目，则专为初创企业和科研团队提供孵化支持。从高端实验室设备到融资渠道，再到产业链资源连接，TMC Innovation为医疗技术的商业化铺平了道路，帮助新技术从实验室走向市场。

也就是说，在TMC的平台化支持下，将教育培训、基础研究、转化研究、医疗服务和技术商业化这些看似分散的要素整合在一起，形成了一个高度协同、循环驱动的生态系统。

这种模式不仅提高了医疗创新的效率，也让教育、研究和商业化之间的界限变得模糊。

当前，生物医药已成为各地争相培育的新质生产力核心领域，而在这一领域中，“聚集度”是推动产业突破的关键力量。

高密度的产业集群不仅能加速创新成果转化，还能释放出协同效应，形成强大的竞争力。

回顾TMC的经验表明，打造一个高密度的医疗生态系统，

不仅需要资金和资源，也需要有远见的规划、包容的治理和协同创新的机制。

最初，M.D.安德森基金会以极具吸引力的土地政策和资金支持吸引顶尖机构入驻，为医疗集群的起步注入了“初动力”，这个“小雪球”由此开始滚动，带动了更多资源和机构汇聚。

那，我们的“小雪球”与“初动力”在哪里？是土地、税收、政策支持吗？是产业链上下游的定向扶持吗？是一流的医疗企业和研究机构吗？

TMC的成功还得益于其平台化管理模式。通过整合医疗、教育、研究和创新等多方资源，TMC构建了一个“独立但整体”的共生生态。这种模式不仅让每个机构保持自主性，还通过协作机制实现了资源共享和效率最大化。

TMC的经验中更值得我们借鉴的是，真正的创新生态系统不仅需要技术和商业的推动，还需要非盈利机构的积极参与。

这也启示我们：不仅要注重科技和商业的进步，更要重视那些致力于社会公共利益的非盈利组织所形成的网络资产以及它们带来的无形价值。

从上海张江到深圳光明科学城，从长三角一体化示范区到粤港澳大湾区，中国已经具备了建设顶级医疗生态系统的优越条件——充沛的资本投入、庞大的医疗和科研人才储备，以及快速增长的市场需求。

下一步的核心在于，如何通过协同治理打破部门壁垒，通过跨界合作实现多方共赢，并通过完善创新机制让资源流动更加高效，最终将这些条件转化为实际的竞争优势。

希望TMC的案例有所助益，也欢迎您在留言区写下你的想法！