来 源 | 环球人力资源智库（ID：ghrlib）
作 者 | 皓月当空
今晚开了组织架构调整的启动会，外部咨询机构准备进场，领导们在台上一阵指示，我和集团人力总两眼对望，看到了彼此眼中的五味杂陈。
散会以后，有关系较好的事业部总调侃我们，说人力又来活了，要裁员了。把裁员当作是组织架构调整的必然结果。
那么，裁员真的是组织架构调整的必然之路么？
组织架构调整的主要方式
一般情况下，组织架构调整主要包含以下四种方式：
1、组织合并：
将2个或2个以上的组织整合成1个组织，如将2个部门合并为1个部门，2个城市公司合并为1个区域公司；或将多个组织合并成多个组织，如将3个部门合并成2个部门。
通常情况下，组织合并发生在业务发展受阻、公司发展陷入瓶颈阶段。
2、组织拆分：将1个组织拆分成若干个组织，如将1个部门拆分成2个或者3个部门，一个大的区域公司拆分成2个小的区域公司；或将多个组织拆分成多个组织，如将2个部门拆分成3个部门。
通常情况下，组织拆分发生在业务快速扩张、公司迅速抢占市场份额时期。
3、业务调整：
在现有业务的基础上，调整公司的某一项业务，放弃某一个市场或者新进某一个市场，比如某连锁品牌放弃了电商销售渠道，只是针对学生预防近视的眼贴开始向职场人士兜售。
4、职能调整：
根据实际业务开展需要，调整职能管控，新增、转换或舍弃某一些职能。
比如搭建人力共享平台，集中开展人力共享业务，将区域基础人事职能调整至总部统一管理。
组织架构调整对人员的变化影响
就当前就业市场环境而言，大家听到组织架构调整的第一反应就和裁员挂钩，那是因为这几年听了太多的“组织优化”，“组织调整”，“组织变革”，“组织整合”，“组织升级”，“组织重塑”等字眼，而这些字眼的背后，往往都和裁员或多或少挂钩，让大家有了固有印象。
根据组织架构调整的四种常见方式，看看对人员的影响情况：
1、组织合并：
在这种情况下，工作的岗位通常会减少，尤其是具有相似职能的岗位，如原本两个部门都有行政内勤岗位，组织合并后只需要一个行政内勤，另一个人将面临着转岗或失业的情况。
如市场萎缩，两个市场团队合并成一个市场团队，势必会开展一轮轰轰烈烈的人员竞争上岗或者批量减员。
2、组织拆分：
如果是扩张期进行组织拆分，是一种常见的组织壮大和裂变的方式，这时的组织架构调整，往往带来团队规模扩张，更多是人员大力招募而不是裁员。
当然，也存在将一个特别庞大的组织通过拆分的方式，进行人员分流，进而逐步达到减员的目标的情况，并不常见。
3、业务调整和职能调整：
一般情况下业务调整和职能调整是人员变动最为复杂的情况，因为往往这两种情况下的人员变动，管理人员的主观判断将会占据主导地位。
比如员工A一直负责产品A的销售，现在公司要开拓产品B的市场，那么员工A是否具有产品B的销售能力，打开产品B的市场？
比如员工B虽然工作成果还不错，但是一直不受公司领导待见，在职能调整后，员工B的岗位与其他员工有重叠，那究竟是让员工B调岗，还是让和员工B职能有重叠的员工调岗，应该留谁？
比如员工C不愿意接受业务或者职能的变化，只愿意从事组织架构调整前的工作内容，但是经过业务或职能调整变化，员工C原来的工作已经不饱和了，那么C又应该怎么安置？
因此在做业务和职能调整时，现有团队人员面临的情况非常复杂，不能以仅仅只是裁员与否作定论：
有的工作现有人员无法承接，因此需要外部引进；
有的员工具有转岗潜质，可以承接新的业务安排；
有的员工不能满足组织调整后的岗位需要，因而被辞退；
还有的员工已经兢兢业业工作多年，在组织调整后不是考虑人员是否符合岗位胜任问题，而是考虑不影响工作开展的情况下进行人员安置。
组织架构调整下的人力资源工作思考
1、HR在组织架构调整过程中的尴尬角色
每个HR都说要深度参与业务，要跟随公司战略，看似手中掌控着组织调整，人事任免的生杀大权，但是现实工作中，HR在组织管理方面，很多都流于画画组织架构图，写写组织职责制度的表面功夫。
哪怕是更进一步，进行组织的权责优化调整，人员编制、岗位职责、职级体系管理等，也只是让组织管控工作看起来像是更深入了一点。
然而真正到了组织大刀阔斧，或者做大批量的组织整合时，HR往往扮演的就只是，要么成为引进外部机构的联络部门，要么是负责决议的落地实施工作，很少看到在公司内部由人力资源部门主导开展的大型组织调整和变革动作。
2、HR在组织管理工作中的价值凸显
组织管理一直是人力资源工作中更具有深度和长远价值的工作，HR在组织管控中首先应该具备基础事务的应对能力，其次也应该能具备体系性的管理思维，最重要的还是要有贴合公司战略和深入业务的扎根姿态。
HR制定各种规范和条条框框，是很专业，很系统，但不一定真的适合。
比如HR规范了人才画像，要求必须要招聘本科学历的候选人，但是大专学历的就真的不能胜任岗位了，还是说HR只是希望自己的述职报告看起来成绩斐然？
比如HR规范了人员的晋升应该一级一级往上，那凭什么P7的一定要先到P8，而不是破格到P9？
这到底是为了方便管理还是因为更深层次的人才识别和评价机制有问题？
HR不愿意做组织管控过程中的“小人”，那就只能让上层管理者来动刀。
HR没能深刻理解业务的走势变化，那就只能沦为公司核心管理工作的打下手角色。
在这一次的组织架构调整过程中，我深刻感受到了人力角色在这项工作的尴尬地位，沦为善后的前锋人员，但要知耻而后勇，还有一条漫长的道路要走。
只是希望，下一次公司大的组织调整时，你我不再是工作中的边角料，若真还是那样，那时距离我们走人，也不远了。（end）
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