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一家公司的垮掉，从员工的沉默开始

职场 2024-11-21 07:15 上海

来源｜环球人力资源智库（GHRlib）

作者｜皓月当空

近期受邀以外部专家的形式，为某上市集团提供组织诊断服务。

在集团人力VP办公室交流时，有一名员工敲门进来，需要人力VP在离职单上签字。

该员工走后，人力VP忍不住感叹了一句：“又走了一个能出活的。”

人力VP说，突然提出来离职，谁劝都没用，坚决就要走，搞得大家措手不及。

我和他说，如果再不行动起来，估计还有更多人会走。你没看她，走进来时满脸漠然，冷冰冰的模样，肯定谁劝都没用。

我说，她是不是最近突然就不争不闹，就算被批评了也不反驳了？不管给什么任务不提问，也不拒绝了？

人力VP说，是啊是啊，你怎么知道？

我反问他，你不觉得她，有点太过于沉默了么？

人力VP有点没反应过来，问我太过于沉默是什么意思？

我没有正面回答他，只是说，还好现在只是个别现象，如果整个组织都开始沉默了，就很可怕了。

组织类型

在给组织作诊断服务时，根据员工对组织的反应态度，我一般将组织分为四个类别：

1、积极型组织：是一种比较理想的组织型态。

员工很开放，对工作的热情很高，对组织的忠诚度也很高；很看好组织的发展未来，对组织提供的产品或者服务也非常有信心，成员之间互帮互助；非正式组织的沟通也很顺畅，成员之间的私交也不错。

2、成长型组织：是一种快速发展、良性成长的组织型态。

组织正处于上升通道，业务发展变化非常快，成员之间的成长也非常迅速；在快速的业务增长中很多人忽略了个体的负面情绪，个体的成长和组织的发展紧密结合在一起，合力推动彼此共同成长。

3、消极型组织：是一种比较负面的、消极的组织型态。

一般员工的负面情绪比较多，抱怨比较多，对组织的各种规章、制度都有或多或少的抱怨；个体的关注点不在于工作成果的达成，任务指标，而关注于个人受到的各种不公平对待，从一件一件小事中不断扩大；长期无法消除个人的负面情绪后导致整个组织氛围压抑，容易焦躁。

4、沉默型组织：是一种很难改进、业务很难推动的组织型态。

员工不在乎上司的批评，也不关注工作的结果，就算受到不公平的对待也不争执、反抗；哪怕员工有意见也不会发表，以沉默默认同意，不管什么事情都漠不关心；在不声不响中优秀员工不断流失，整个组织逐步衰败，最终崩塌无法发挥预期作用。

从个体沉默到组织沉默

一个充满活力的组织，一个良性的健康的组织，组织成员之间的沟通交流顺畅，哪怕组织成员间有意见相左、相互争论的情况，也只是对工作成果、工作任务的达成有不一样的看法。

对于这样的活跃组织型态，整体的经营效益不会太差。

组织型态的变化会有各种各样的影响，比如宏观的经济环境、人文环境，微观的企业自身经营情况、对手的产品压力等等，但是一个良性的组织发生根本性转变，个体的沉默肯定是原因之一。

一个原本对组织充满热情、积极勤奋上进工作、乐于发表自己观点、努力想做出成绩来的员工，变成一个对组织不再热情、消极怠工、也曾抱怨也曾试图反抗、最终选择什么都不说。沉默只是最容易观察到的表象，而个体之所以选择沉默背后的原因，可能也是组织为什么会由盛转衰的根源所在。

对组织产生更大危害的是，往往是最优秀的员工最早选择了沉默，然后离开，一个组织离开了最优秀的员工，整体的经营效益起初不一定会影响，随着人员离开的越来越多，影响将会越来越明显。

可能是管理者能力有限，也可能是在组织看不到发展的希望；

可能是对组织的分配觉得不公，也可能是在组织中觉得没有受到赏识；

可能是长期以来的隐忍忍不住了，也可能是组织已经跟不上他们的发展。

让优秀员工选择沉默的原因是多种多样的，从这个角度来说，沉默的员工比那些散播负面能量的员工更可怕，因为那些对组织抱怨的员工，至少对组织还有一些期待，还在乎；而沉默的员工，对组织压根不在乎，在他们的未来发展规划里，已经没有了组织的位置。

个体的沉默至少还只是小范围，如果发展成群体性的、组织性的沉默，只能推到重来，重塑一个团队。

在为该公司进行组织诊断时，有员工说起这样一件事：

曾经在一次会议上，管理层讨论要不要削减赚钱业务A资源投入，集中力量开展出现了一定亏损的业务B，并且认为业务A团队能力强，要增加一些业务B的指标。

这个讨论被业务A的团队获悉，出现了群体性的事件，他们不再积极开拓市场，对现有客户也仅是做好简单的日常维护；不再参加公司的集体活动，从最活泼开朗哪里都有他们到不爱说话到点就走。

最终，业务A团队走了80%以上人员，管理层也没有实现用业务A拖动业务B的想法，反而因为业务A团队人员的流失，导致整个组织在那一年的经营效益全面不达标。

关于打破沉默的思考

1、各级管理人员要为各级组织沉默承担不可推卸的管理责任。

每一个加入组织的成员，都是对组织抱有期望的；组织也经过慎重考虑，选择了成员的加入。

但是符合预期的成员，尤其是优秀人员，在经历一段时间以后，从积极热心变为沉默不言，不是因为他们性格变了，而是组织“病了”。

可能是管理人员管理水平有限无法进行有效的日常生产经营管理，也可能是管理人员想要树立个人权威强行遏制不同看法，也可能是管理人员的管理动作缺乏科学性、系统性，朝令夕改，想到一出是一出。总之，组织生病，管理人员必须要深刻反省。

2、一定要关注关键少数人的核心利益。

每个组织的资源有限，可控制分配的利润有限，如果组织处于良性发展状态，可能还能保障所有人都能参与利益分配。

在无法做到雨露均沾的情况下，识别出关键少数人，关注他们的核心利益，至少确保这部分人员不要成为沉默个体。

全员都能升职加薪，这是皆大欢喜；但是每次只有10%的晋升名额，这该怎么办？

3、人性是复杂的，人性也是简单的，有钱的可以豪横花钱，没钱的至少能让人看到改变希望。

假大空的画饼毫无意义，再小的实际行动也是诚意。

企业经营效益好，高额的工资、高额的提成、高额的福利，哪怕有怨言，但也不会是主流。

如果没有钱，又要让员工加班还不给加班费，能不能在加班餐或下班回家费用或第二天弹性上班时间上做一点努力？

如果没有钱，又要让员工辛苦付出还工资不高，能不能在个人能力提升、人脉积累、行业资源、甚至只是不花钱的职位名称较高一点上下点功夫？

我们都希望自己在积极型组织里，可实际的工作中，我们总是会遇到各种消极的、沉默的个体，在没那么健康的组织中，会严重影响我们的工作感受、个人成长。

对组织的管理者而言，不能让个体的沉默演变为组织的沉默，因为组织的衰败，往往源自于个体的沉默。（end）

组织发展与人才发展的区别：

人才发展是让这个人走得更快，更关注能力培养、梯队建设；

组织发展是让一群人走得更远，更关注架构、群体、整体效能。

面对危机和变化，OD应该给出架构性的建议。

但OD并不是遥不可及的岗位，也不是全能的HR，像领导力、任职资格、等并不是OD的职责。

怎么定组织？

通过战略定？用战略的一句话去定组织是很难的；

通过职责定？定出来的是岗位而不是组织。

一个良好的组织，是从诊断开始的。

战略决定组织，但是各方面的诊断决定了架构。

要在组织诊断里做一些细致的工作，才能把组织清晰地表达出来。

怎么做组织诊断？

可以从10个关键问题抓取：

组织诊断只是一个开始；

后面进行组织设计、组织变革或组织进化的实操细节，都在《24天组织发展OD训练营》里。

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