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作 者丨葛明 旭辉集团总裁助理兼人力资源中心总经理
加入旭辉前，葛明有不少职位和待遇远高于旭辉的机会，但他最终还是选择了当时在房地产行业知名度并不高的旭辉，并见证了旭辉从50亿成长到2000多亿的成长，了解完葛总的思想，环球君完全被圈粉了！本文略长，但绝对干货，深刻诠释了“企业里没有人力资源的问题，只有业务的问题”这句话，推荐给大家学习。
寻找初心，找准定位
人力资源核心特质是先成人后达己
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Q：在旭辉的高管讲堂中，您曾经讲过自己在找工作过程中面对众多的行业，也曾迷茫过，可以跟我们分享一下您为什么选择做人力资源吗？
最近很流行说一句话，“不忘初心，方得始终”。成人达己，就是我的初心！
从复旦毕业的时候，当时流行去外企，我也作为MT加入妮维雅中国；当年招聘了不到10个人，客观上说表现也非常不错，半年后第一个被晋升。但是一年后，我毅然选择离开，去做管理咨询。
回过头来看，我之所以会进入管理咨询、选择做人力资源，是偶然也是必然。
记得以前上中学的时候，因为数学成绩特别好，也在全国奥数拿过奖，所以经常协助数学老师授课，虽然要付出很多，但是看到同学都在成长和进步还是非常有成就感的。
高三的时候，有两个同学偏科很厉害，数学成绩不好，会影响他们考上好的大学；我当时就主动要求他们轮流和我同桌，我来辅导他们。其
实高三的学业压力都很大，每个人都想考上好的大学，甚至很多人把同学看成是竞争对手，不太愿意帮助其他同学。
后来在我的帮助下两个人都考取了理想中的大学，整个人生都变得不一样了。
这件事情对我触动很深，因为我帮助他们变得更成功，感觉格外快乐。
我很早以前也做过一个职业角色测试，结果显示我特别像诸葛亮，偏向谋士，跟我当时发现的自己的“初心”特别接近。
从那个时候开始，我就坚定地走上了管理咨询的职业之路，帮助更多企业去发展和成长。直到后来有机会加入龙湖集团，真正意义上进入人力资源行业。其实不管是做管理咨询还是做人力资源本质上都是一样的，都是帮助组织和员工成功！
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Q：这个“初心”，对您后来在旭辉工作有产生影响吗？
这个是肯定的！干人力资源一定要想清楚，你肯定没有业务部门那么光鲜，要甘心做幕后英雄，你需要通过帮助别人成功才能给带来自己的成功。
所以在梳理旭辉人力资源使命的时候，我们下了八字定义，“驱动战略，成人达己”。“驱动战略”指的是帮助组织实现公司战略和业务的目标，“成人达己”则要帮助员工和组织成功了，你才算成功。
有些公司可能规模很大，但你会发现他们培养出来的人质量很差，没有别的公司愿意去挖他们的人，这是公司的失败、更是人力资源的失败。
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Q：您以前在大学也是学人力资源专业的吗？
不，我在复旦学的是国际金融，虽然跟现在从事的人力资源工作相差甚远，但从另外一个角度看，拥有金融基础对我如今从事的人力资源有很大的帮助。
第一，学金融的人天生对经济和商业模式比较敏感，要想把人力资源做到一定程度，尤其是HRGM或者HRVP那么他就一定要懂战略，懂商业模式。
第二，金融做的是资本的增值，类比人力资源行业，它同样适用，因为人才也是资本。
业内有两种观点，一种认为“人力资源是资本”，另一种则认为“人力资源是成本”。
将人力资源看成是资本，那么追求的就是效能的提升、投入产出比，更关注所用的人带来的价值。特别在房地产行业，对比一个好的人和一个差的人，两者之间的价值落差巨大，因此我宁愿用一个100万年薪优秀的人，也不会去用一个30万年薪一般的人。
但那些把人力资源当成本的人，为了控制人力成本而招聘一些水平一般的人，带来的是不佳的业绩，然后为了进一步控制成本而用更差的人，形成了负向的业务循环，所以根本玩不转。
建立体系，共创共享
“五高”人才策略促进企业良性循环
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Q：旭辉从50亿成长到660亿，你觉得人力资源在里面充当了什么样的角色？
人力资源很重要的使命，就是要找到撬动点，做好顶层设计，推动整个业务逻辑形成正向循环，进而实现战略目标。
2012年的时候，旭辉的基础并不是很好，行业内排名也相对靠后，大概是四十多名。到2016年，旭辉已经排到十六、七名了。企业获得成功的关键是战略加上战略执行力。有了清晰、准确的战略之后，考验的是企业的战略执行力，而战略执行力的打造主要靠人力资源去实现！
早在2012年，我们就梳理并制定了“一五”期间的组织和人才战略，并保证其落地执行。
首先从顶层设计出发，制定了“五高”组织和人才战略，确定详细的各项衡量标准；
然后研讨组织、人才、机制和文化四个维度上的关键选择和核心举措，细化到每一年的实施路径，以及后续每年的回顾、更新机制。
现在回过头看，五年前制定的各项目标和举措完成度在90%以上，这是非常难得的！
当一家企业什么都没有的时候，如何吸引高水平人才实现业绩目标，怎么打破死循环？这里面涉及到先有鸡还是先有蛋的问题。
只有企业先给出高薪酬，吸引行业内优秀的人才过来，才能去实现有挑战性的目标；
只有不断引进优秀的人才，才能不断提升人才的高标准、业务的高标准和管理的高标准，从而产生高绩效；
在追求高绩效的同时，必须要做到高关怀。企业刚开始快速发展的时候，职业经理人生存的土壤还不是那么好，我们必须要扶其上马送一程，用高度的关怀让这些行业精英们活下来，而且要活的越来越好！过去五年，旭辉中高层的成活率非常高，基本在90%以上，这一点是非常重要的；
最后要实现高成长，旭辉始终坚持对事的高绩效和对人的高关怀，企业的发展有赖于员工的成长，员工实现高成长之后，我们又可以提供更高的薪酬。
所以这就形成了一个正向的循环。
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Q：能具体地分享一下每个层面所采取的举措吗？
在确定了“五高”战略选择之后，我们从四个层面进行分析，确定核心策略和举措：
➤组织层面，我们要做到“两小两大，一精一强”。
三个关键策略分别是：大公司小组织、大业务小总部以及精总部强一线，核心是保持组织的扁平高效以及活力，严控总部的人员数量和质量，逐步加大对一线事业部的授权，培育和强化一线事业部的能力，让其尽快当家自主。
总部的人一定要非常精简，去年实现660亿的时候，总部的人员严格控制在了180名左右，一旦总部人多了就一定会出现问题。这些都是一开始你就要想清楚的事情。
➤人才层面，我们坚持高标准，选择了子弟兵+行业精英模式。
快速发展的时候主要是外部招聘为主，内部培养为辅，但是同时要逐年加大内部提升的比例，所以我们也要构建和升级校招体系，“旭日生”项目，立足于培养旭辉集团未来的中高层后备，至今已成功招聘了五届。
目前“旭日生”在学校里的口碑跟龙湖“仕官生”、万科“新动力”已经不相上下。13年进来的旭日生，短短四年内，已经有一批当上了部门负责人。
同时，为了满足业务快速发展需要，我们围绕行业精英推出了“猎鹰计划”和“摘星计划”。“猎鹰计划”重点针对行业的高层，重点解决我们区域总经理和集团总部高管的人才需求，“摘星计划”重点针对标杆企业4-8年的MT，解决我们中层管理人员的需求。
➤机制层面，优先满足外部竞争性、逐步解决内部公平性，建立分层分类短中长期相结合的激励机制。
分配方面要充分体现高绩效，奖优罚劣，拉开差距！我们每年的淘汰率高达8-10%，对于达不到要求的，一定要及时调整；而表现优秀的，就要确保高激励，迅速提拔，确保市场竞争力。
➤文化层面，要构建支持组织长期可持续发展和吸引精英人才加入的氛围。
我们需要让这批行业精英进入旭辉后，能够感觉到归属感和凝聚力、收获成就感，就必须为他们打造一个“简单、公平、阳光、尊重、信任、开放”的文化氛围，让大家在旭辉不用考虑一些乱七八糟的人际关系。只要你坚持做正确的事，你可以跟任何人、甚至跟老板PK，且不会有任何不好的后果。只有这样，他们才能在旭辉快速融入，达到很高的成活率，大家在这个平台上很开心，可以把所有的注意力都放在“如何把事情做好”。
就像滚雪球，一开始很难很慢，但一旦趋势形成，就会越来越快。
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接近业务，远离专业
用业务的语言沟通，先做人，后做事
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Q：人力资源部在很多的企业里都是弱势部门，您是如何跟领导沟通?如何与相关业务部门协同发挥人力资源部门价值最大化的？
这里首先考虑清楚一个事情：你的影响力和地位到底来源于哪里？
在一个企业里面，影响力和地位一般来源于两个方面，第一个方面来自于老板的授权，给予这个职位的影响力，但这是靠不住的；另一个方面，就是来自于自己的个人影响力，这一点更可持续。
个人影响力来自于哪里？来自于你能不能给别人产生价值。
当别人认识到你能给他带来巨大的价值，他就会尊重你、认可你，从而信任你，这样你才有影响力。为什么有些企业里面，人力资源做得越来越边缘化？那是因为他们把人力资源做成一个非常专业、其他部门都不懂的事情。所以我每次跟人力资源员工沟通，都会提及一个基本道理：企业里面没有人力资源的问题，只有业务的问题。
如果总认为这是人力资源的问题，在专业的竖井里面自嗨，就会越来越边缘化。人力资源是为了实现业务结果驱动战略而存在的，所有的问题都是战略和业务的问题，人力资源只是帮助他们实现的一个方式而已，就跟营销、财务一样，都是一种方式。大家在这个层面进行对话的时候，就能达成高度共识。
想要获得其他部门的影响力，首先要跟他们谈的是业务的问题；而且必须要用业务术语跟他们沟通。比方说：
我们最近两年在做营销条线的变革，那你要去跟做营销条线的人沟通的是：目前的痛点、难点是什么，让他睡不着觉的点又是什么？把这些业务点都了解清楚后，去和营销沟通，我们可以做什么来帮助你去解决这些问题。
如果目前有营销总监不胜任，那我帮你招更优秀的营销总监；现在营销的激励机制有问题，大家没有动力，那我帮你优化这个激励体系；现在文化氛围感觉不是很好，那我帮你打造一个狼性的文化……等等。
当你这样跟业务部门沟通的时候，对方很自然就能听懂你想干嘛，他很容易跟你达成共识。
但如果你今天跟业务部谈一下招聘的事，明天谈一下培训的事，后天谈一下绩效、薪酬的事……事实上，这些都不是业务老大和总经理要关注的事情，而是你人力资源想干的事情，他们无法理解你为什么要做这些事情，无法取得共鸣。
因此我跟我们人力资源的人员讲，一定要从业务出发，从业务的挑战、难点和发展出发，用人力资源的逻辑跟他们互动，搞清楚我们该用怎么样的组织、人才、机制、文化配合去解决他们的难题。
另外，能不能获得别人的信赖，就在于本身不丧失原则、不丧失底线。尽管在处理工作上可能会跟业务部门产生争执，但只要坚持底线和原则，别人会理解你，知道你是对事不对人，而并非是因为欺软怕硬，或因为人际关系远近而影响判断。
事实上，当你不断坚持原则的时候，同时也在累积“信用账户”，别人会对你产生信赖。
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Q：有时候人资部门关心员工培训的问题，但总会听到业务部门反馈说，业绩都没达成，哪来时间做培训？
没错，必须找到他们的痛点。
举个例子：
去年我们的营销置业顾问的水平不行，那我们要提升。怎么提升呢？置业顾问最重要的就是客户的转化率，来了十个客户成交了几个？这个时候你就要跟营销人员谈关于“置业顾问的技能跟不上，转化率很低”的问题。
怎么谈？用他们能听懂的业务语言出发。
如：顶尖的置业顾问转化率20%以上，差的置业顾问转化率3%-5%，你想这中间浪费了多少客户？假设置业顾问都是顶尖的，你的销售业绩可以翻三倍。
当营销问：那我们怎么样去提升呢？
这时候，可以抛出我们的解决方案：我们分析一个靠谱的置业顾问，他应该有哪些技能，要掌握的哪些知识，你围绕这个东西去给他定制培训，培训完了以后知识类的要考试，技能类的要认证，甚至各种实战模拟等等。
当你这样去做培训的时候，就非常接地气了，业务部门都能听懂，并且都会很欢迎人力资源能帮他们解决问题、带来价值，目前旭辉学院是组织里面最受欢迎的部门之一。
润物无声，如影随形
企业文化应渗透到管理的每个细节
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Q：业界都说旭辉的企业文化是行业翘楚，旭辉是怎么做到的？
我觉得有几个方面：
➤人力资源条线人员很重要。
人力资源是企业文化的核心载体，因为人力资源其中一个角色就是“企业文化的布道者”。这就意味着，人力资源的人一定要选好，这样才能去践行企业文化，营造文化。一旦人力资源的人不那么干，说明这个文化是没有说服力的。尤其是初期要推动形成文化的时候，或者大家还不了解旭辉的时候，人力资源就是最重要的窗口！
➤企业中高层的不断践行。
我非常感谢旭辉的各级中高层管理人员，尤其是董事长和总裁，他们是真正认可并不断践行旭辉的企业文化，从而带动各层的管理人员跟着去践行，从而形成整个组织的文化。
➤重视倾听每一位员工的心声。
12年开始我们每年都在做员工敬业度调研，为了确保员工可以真实的表达自己的意见和建议，我们引进了独立的第三方介入。每年都会根据员工的反馈，制定详细的改进计划，改进计划要公示，同时每个季度对改进的达成情况进行全员沟通。
➤将企业文化植入到人力资源管理的各个细节。
企业文化必须贯穿人力资源的各个模块才能真正有效落地。首先企业文化的核心元素要纳入到素质模型中去，成为统一的人才标准。
招聘过程中就已经在筛选和判断，候选人是否符合企业文化的要求？是否以客户为导向，是否成果导向、是否愿意跟别人建立长期共赢的合作关系等等。
然后就是绩效评价、评优评先、选拔任用，各个环节都要融入企业文化，并且固化到流程、工具和模块里面去！
同时要审视现行的规章制度，是否和企业文化相匹配，如果有违背的地方就必须及时修改，确保固化于制。
➤打造持续的企业文化宣传阵地。
我们需要建立稳定的宣传企业文化的平台，让优秀的员工可以分享、被表彰和激励。
为此我们做了很多仪式感的设计：
当员工晋升、取得突破、工作满一定年限时，都可以通过这个平台展示；
早会、年会、节日庆典等等，都是践行企业文化的平台；
旭辉文化里提倡“突破合理挑战极限”，我们就针对性推出“旭辉记录”，去鼓励员工个人以及各级组织不断地去挑战更高的标准，既是荣誉，也是一个表彰。
当企业不断地这样去实践的时候，企业文化都在逐步渗透，这是一个润物细无声的过程，它会渐渐植入到每一个员工的血液里面。
人力资源是变革的排头兵，在推动组织变革的时候，首先自己要变革。从去年开始，我们要从原来的职能制人力资源管理转向三支柱模式，要变得更加灵活，跟战略和业务贴得更近。
目前旭辉的人力资源团队结构为343的结构，即30%是跟战略和业务相关，40%是跟专业职能相关，30%是跟基础的人事运营服务相关；但未来我们要调整为532结构，即50%跟战略和业务高度相关，30%是高度的专家共享，20%是基础的共享中心。这种结构的变化，管控模式的变化，人才的变化，才能驱动我们刚才讲的六高人才战略实现！
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Q：谢谢葛总，最后能否请您说说对年轻人力资源从业者的意见或者建议？
非常乐意，我非常高兴看到越来越多优秀的年轻人从事人力资源工作，我的建议主要有以下几点：
➤必须了解组织战略和业务。
我希望他们能真正去理解这个组织的战略和业务，HR经理可能只需精通人力资源专业；要想成为一个HRD，必须精通业务，还要了解业务的逻辑和商业模式；从HRD成长为HRVP，需要对战略和商业模式有深刻的解读，这是几个不同的发展阶段。
要牢记“组织里面没有人力资源的问题，只有业务的问题”，所以要跳出人力资源专业范畴理解业务和战略。人力资源即使专业能力再强，如果对业务没有帮助，那就是耍流氓，你不可能有地位和价值。
➤人力资源的人员一定要有前瞻性。
业务的问题我们可以看半年、看一年、或者只看到这个项目；但人力资源至少要看三年，最好看五年。
因为人力资源是要跟战略相关的，你做任何一项举措，可能要一年、两年，甚至三年以后才可能见效。这个过程是非常漫长的。培养一个人很慢，改变一个机制很慢，所以要提前3到5年去做。但是短期内又有很多需求，怎么办呢？
一定要平衡好“搭体系”和“拧螺丝”的关系。
“搭体系”就是做长远的规划和布局，“拧螺丝”就是要找撬动点，短期内见效，建立你的影响力，否则你活不下来。所以要先活下来，找到一些短平快的撬动点，动一动就会有结果的，但是同时你一定要提前布局3-5年，否则你就会变成一个救火队员，天天救火，非常被动，没有任何战略和规划可言。你想的越长远你就越主动。这个方面我觉得是很重要的。
➤心胸开阔，先做人后做事。
人力资源的人不能太计较，一定要舍小我，成就大我。
我们经常开玩笑说人力资源是拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心。因为你责任很大，做得好了都是业务条线的功劳，做得差了都是人力资源的问题，你一定无法撇清关系的。
营销做得好了，营销总监很给力，企业给奖金给荣誉；一旦业绩做得不好，那就一定是营销总监不行，企业会问人力资源怎么把这人招进来？面对这些压力你能不能平衡？能不能真的想开，不会去为这些事情纠结？
所以心胸一定要开阔，要先做人后做事，要真的想开，而不是假的想开，否则你在这个职位上会很痛苦。
要想站在聚光灯下，那就去做业务，因为人力资源注定身居幕后，而且必须理解。扛得住多大的委屈，就能获得多大的成长，这是非常重要的认知。
好了，今天的分享就到这里。确实，一名成功的人力资源管理者必然是离业务越近越好，用业务的语言去沟通，用人力资源的专业去解决问题。针对HR这一需求，GHR特设《向华为学BP：业务型HR转型提升的必修课》。阿里、华为、百度、宜家、携程、新东方、华润、浦发银行、中国中车、美的、比亚迪等HR团队都参加了学习。感兴趣的朋友请点击文末『阅读原文』报名，或致电4006962298。
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