作者 | 跨境电商HRD 邱芸红
又到了年底，大公司已经按自己的节奏开始有序推进战略、预算、年度规划相关工作了。
而很多中小型公司则头疼不已：该如何制定公司的的年度战略？如何确保战略有效？
你是在定战略还是在走过场？
有些企业压根没有战略，有些公司的战略在老板脑子里。还有一些公司管理层一起拍了财务目标就以为公司有战略了，实际大相径庭。
如果定战略要定哪些东东都不清楚就容易变成走过场。那么定战略应该定哪些东东呢？
用华为用的最多的五看三定模型来说：
定战略必须包括1五看：看行业，看竞争，看客户，看机会，看自己。
也就是说定战略前要从以上不同维度看趋势看变化，再定调未来。而不是脱离现实。
定战略必包括2三定：定目标，定策略，定计划。
定目标包括财务&管理目标：财务目标包括营收，利润等；管理目标包括产品开发数，人效，流程体系等；定策略包括定增长策略，产品策略，竞争策略，渠道策略，人才策略等。定计划就把这些策略制定工作计划，具体到时间节点和责任人。
战略有效落地有哪些障碍？
很多企业死于没有战略，也有很多公司死于定的战略没有得到有效的践行。企业战略在落地过程中存在4大障碍：
1、愿景障碍
95%的企业各部门在目标上存在分歧没有拉通。A部门认为B重要。B部门认为C重要。
2、行动障碍
75%的员工不清楚战略和自己的工作有什么关系。
3、管理障碍
65%的管理者每月和员工沟通战略不超过1小时。
4、资源障碍
60%的企业没有把战略和预算激励等联通起来。
这些都是战略落地过程中的障碍，其实战略是一个高大上且务虚的东东。要把战略有效落地，必须要有以下4个动作。否则就是空中楼阁。
1、要做战略规划
通过五看看清环境及变化，通过三定定目标定策略定计划。
2、要做战略共识和澄清
五看三定的内容不是老板想清楚了就行，而是要把部门负责人召集在一起讨论并达成共识。共识是基于目标一致达成的一致意见。
对于明年去哪怎么去大家是认同的。
3、要做战略解码
核心管理层达成一致了还要形成具体的目标和任务，分解出具体的行动计划。而且要向下宣导。
让下属知其然知其所以然。提升认同度才会有执行力。
4、战略与考核激励相结合
战略不是年度谈一次就可以的，而是要放到每个月每周的工作目标工作计划里。
要与考核相挂钩，要有奖励相挂钩。公司要什么就导向什么奖励什么。
中小公司如何有效落地战略？
1、什么时候定战略
每年11月，可根据公司节奏前后移动1个月。
2、如何开战略规划会进行战略澄清
会议通知
提前1-2周发，人员建议为各部门负责人，地点建议不在公司内部开，最好出去开会，这样能脱离开事务工作换个环境换个思路。会议时长1-2天；
会议流程：
1、财务做年度经营分析-1H；
2、各部门做年度工作总结-2H；
3、各部门分析未来形势（五看），大家分析完一起总结几条对明年规划影响比较大的点-2H；
4、讨论明年目标-1H；
5、讨论明年策略-2H；
6、制定各部门行动策略-2H；
7、立军令状宣誓-1H。
会议准备：
每个参会人员准备一个年度工作总结，一个五看的PPT。
会议主持
CEO/HRD。
会议输出
年度目标、策略、行动计划；
3、如何做战略解码
以上信息确定后可召开一个全员战略说明会，CEO讲目标和大方向；各部门负责人讲本部门的目标。HR宣导激励政策。
4、如何关联预算、激励？
围绕明年的目标制定销售预算、费用预算等工作；提前预测的规划公司资金情况。
预算工作由财务统筹各部门配合，每月12月前完成即可。
HR主导人工成本预算工作，
1、确定明年的人工成本总额：根据今年人工成本占销售额的占比预测明年的人工成本总额。
举例今年销售额5个亿人工成本占8%共4000万；明年保底目标5.2亿，挑战目标5.5亿，冲刺目标5.8亿；我们可以按保底目标来测算人工成本总额5.2亿*8%=4160元。
期中（5.2-5）*8%=160万为调薪包。
调薪包可以用于明年招人或调薪。可以按一定规则分配给各部门。
人工成本总额-固定工资-社保公积金剩余的为浮动激励奖金。
2、根据岗位类型进行浮动激励方案的设计。
比如管理层的激励与公司的毛利目标或净利目标完成情况相挂钩；销售人员与销售完成率挂钩；产品研发人员与产品销量产品品质目标挂钩等；中后台与公司整体完成情况及部门目标完成情况挂钩。
总之公司要什么就导向什么考核什么奖励什么。
奖励金额根据预算设计方式即可。
5、如何跟进复盘？
每月或每季度进行经营分析，复盘公司及各部门战略目标完成情况，分析未完成原因，制定优化及改善策略。
并适当的举行表彰奖励大会，增加仪式感。
战略不一定能立马见效，但正确的事坚持做，把战略融入工作目标中，融入日常工作中。久而久之效果自然会显现。（end）
以前经济环境好，企业财力雄厚。公司只需要HR把主要的精力放在外部，主要工作就是打电话、筛选简历、邀约面试等工作即可。
然而，现在大部分企业实行降本增效后，对HR的技能期望发生了蛮大的变化。
HR必须从幕后走到台前，主动洞察市场，主动参与业务，主动发现问题。只有这样，HR才能真正在战略实现过程中发挥不可替代的作用。
作为业务型HR，核心能力并非来自于HR专业上的方法和工具，而是其软性的技能，比如需求理解力、业务洞察力、沟通影响力等等。
而这些能力的提升也并非是简单的学习和培训所能解决的，必须要有“切身”的工作场景和项目任务，才可能在根本上提升其实践能力。
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