关于人才盘点，著名人力资源专家黄旭先生说：给大家打一个比方，我们隔一段时间都要整理一下自己的衣柜，每年至少一次。因为我们衣柜里的有多衣服，是买了之后没怎么穿的，这些衣服要赶紧送人，否则就是资源浪费。对于企业做人才盘点而言，年终这个时候就是你该整理“衣柜”的时候了。最近跟朋友聊天，因为是一个圈子的，所以大家聊的内容都大差不差。关于工作大家说得最多的就是年底了企业又要做人才盘点了。但其实大家都很茫然，往年做的效果并不好，存在各种五花八门的问题。最后大家讨论得出，关于人才盘点我们有三个误区：1）做人才盘点先定盘点工具；2）盘点以输出九宫格为结尾；3）不重视制定IDP。在线下上课的时候，总有学员过来问：“老师，我们要做人才盘点了，那么多工具，应该选哪个呢？”每次听到这个问题，我都不知道该怎么回答，或者说不知道从何说起。好像大家普遍认为要做人才盘点，就得先把工具定下来。其实不是这样的，人才盘点工具并不等于人才盘点本身。选什么工具来进行盘点，是基于人才标准决定的，连人才标准都不知道，就盲目决定使用什么工具，显然会使盘点结果走偏。首先，人才标准的首要考虑是岗位的核心工作事项，即具体任务和职责。这可能包括项目管理、技术开发、客户服务等方面的具体工作内容。通过详细定义这些核心工作事项，我们能够明确岗位的职责范围，为人才标准的后续制定提供基础。其次，基于核心工作事项，岗位的工作内容得以具体化。这一步骤涉及到对核心工作事项的进一步分解，形成更为具体、可操作的工作任务。最后，基于具体的工作内容，人才标准的制定需要考虑岗位所需的知识、技能和能力。知识方面包括专业领域的理论知识，技能方面则关联具体的操作技能，而能力方面涉及到软技能，如沟通能力、解决问题的能力等。他的工作事项会有项目相关的工作布置落实: 项目部上Excel信息系统申请相关物资--行政部购置、发放--生产经理负责布置落实。基于这个工作事项，这个岗位的人员就需要掌握相对应的知识技能，比如对公司的相关标准采购流程的熟悉，然后以及基于流程往下的执行和部署等等。之前我带业务团队做leader的时候，公司做过一次人才盘点。结果一言难尽，负责的HRBP就给了我张表就结束了。当时的HRBP找到我说要开人才盘点会，需要讨论一下。我积极配合他去做了。
盘点结束后，HRBP给我输出的结果是，九宫格里这个格子的需要重点关注一下，因为他们有离职的倾向；那个格子里的人后面可能要给他们做点服务。因为九宫格里面这个人，他之所以在这个格子里，就是因为他能力不行缺培养；那个人之所以在第五号格子里，就是因为我觉得他能力有限但绩效尚可；这些我当然知道，这些信息都是我反馈给你的，我想要的是作为人力资源端，作为HRBP，你会做什么帮助我更好地让这些人的能力有所提升，或者告诉我盘点后的后续动作是什么。然后你现在告诉我什么都没有，还来一句，leader才是首席人才官，你的人理应你自己去培养。正因为这样，之后他们再做人才盘点的时候，我就没怎么浪费时间“配合”了。其实，多数人都搞错了，对人才盘点而言，落地才是最重要的。比如，九宫格236的格子里的人，不是你告诉我他们是高潜人员就结束了，而是要有与晋升相关的动作，以实现对他们的激励与保留；处于九宫格中间格子里的人，要有相应的培养动作，比如说一些有助于他们提升的课程。要想人才盘点有效落地，那接下来的员工培养发展是不可或缺的。在员工培养发展中，最重要的是制定IDP（个人发展计划），因为无论是领导力的课程，还是专业技能的课程，都是针对一群人的，但人与人的成长是不同的，个人的状态也有差别。把选出来的员工，放在同一模型下，个人能力的长短板是有高低的，所以需要给每个人制定不同的IDP。对公司来说，制定IDP可以让岗位胜任度提升有具体的抓手和机制，并且能够落实到每个人，从而使得组织能力提升就有了保障；HR能够通过IDP的制定，更有效地跟踪明星员工的日常发展，描绘出关键员工的成长轨迹，建立专属于企业的人才数据和梯队；业务管理者可以通过IDP更有效地指导关键员工的发展，合理有效留住人才；员工本人期待通过IDP的制定清晰自己的成长方向，能够在职场上加速发展。因此，HR制定时要兼顾不同角色的期待。所以说，忽视制定IDP或者IDP制定不到位，都会成为人才盘点的败笔之处。人才盘点对企业而言，就像是中医对我们的望闻问切，只有了解每个员工的能力、兴趣和潜力，才能帮助企业更好地规划培训、提高工作效率，进而让员工与企业都变得更好。而对HR、HRBP等主导人才盘点的人来说，一定要在盘点过程中知误区、避误区，才能避免你的人才盘点变成“盘归盘，干归干”的形式主义。如何构建战略性人才梯队，为企业的长远发展排兵布阵？GHR研究院专家根据当前企业人才管理的核心需求，开发了《基于战略的人才盘点与人才梯队建设》课程，提供了一系列实用的工具和方法。
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