过程“三性”
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科技
2024-02-24 07:50
美国
连陆严红戈老师文中提出的过程三性理念，是让过程发挥作用的重要保证。特推荐给大家，欢迎评论转发。驰骋于过程改进之江湖十数年，过程改进路漫漫，看到了太多过程改进中的无奈与叹息。老板说：公司投入了大量资源、资金，成立了专业改进团队，可看到的只是几张认证证书，未见期望的改进效果。EPG说：我们是专业的团队，勤勤恳恳、兢兢业业地建立了一套专业的、全面的管理体系，却总是束之高阁，只有在认证评估时才会被关注，在业务部门得不到认可，更不能为业务部门所用。业务部门说：我们渴望在研发过程中有专业的指导，渴望有规范、有指南、有模板、有工具等为项目所用，能让我们在交付压力下保证质量、提高效率，有空深深地喘一口气，但是，组织提供的东西我们用不了啊。。。外部认证机构说：我们看到了体系、看到了足够多的过程执行证据，但是没有看到公司员工行为的改变、没有看到管理体系为组织解决了哪些重要的问题。管理体系如何落地？常见的“两张皮”问题，是许多组织过程改进中最突出、最普遍的挑战。但是这个问题看似令人头疼，却也不是无解，解锁的关键是促使体系建立团队（EPG）和体系使用团队（业务部门）建立一个有效的、持久的“握手”机制，让体系中的流程和模板能用、好用、有用，项目团队愿意用。这个“握手”机制，意在通过在组织管理体系层面上促使体系建立团队和体系使用团队的不断碰撞，打通隔在两个团队间厚厚的墙壁，构建一个畅通的沟通渠道，让组织的管理体系流动起来，有声有色地运行在组织内部，形成过程改进的良性循环。那么如何建立这个“握手”机制？在多年过程改进的实施、咨询和评估经历中，我们做了有益的探索，总结了一些行之有效的经验。我把它总结成 “过程三性” ：主动性、批判性、持续性。主动性：业务部门主动地使用管理体系，并使其成为一种习惯，而不是任务驱动或评估驱动被动地使用管理体系。批判性：业务部门对管理体系应“知其然更知其所以然”，不是机械地填写管理体系提供的模板，不理解为什么需要填模板，不理解模板中各个填写项的含义及其目的。应采用批判性的思维来使用管理体系，要知道“为什么要这么做？”，还要知道“这么做有什么问题？能不能做得更好？”，以在实际使用管理体系过程不断提出管理体系的不足点、意见和改进建议，与EPG握手，碰撞出“改进机会”的火花。 持续性：EPG对管理体系的改进不是一次性的，也不应该由评估周期决定，而应该是持续、不间断的。这个持续性一定是基于与业务部门不断的握手碰撞，以获得宝贵的管理体系在运行中的不足点、意见和改进建议，并付诸于实际的改进行动。告诉业务部门“为什么要这么做？”，问一问业务部门“这么做有什么问题？如何能做得更好？”，以获取业务部门的信任。有人一定会说，“三性”说着容易，实现谈何容易。这话一点不错，最难之处在“主动性”。众所周知，中西方的文化有较大的差异，西方人过程意识较强，规矩怎么定，人就怎么做。而我们则只接受合理、认可的规矩，不大容易接受我们认为不合理的规矩。之前听曾仕强教授讲易经时说过这样一个例子：美国当年规定开车一定要系好安全带的时候，美国人是反对的，但是这条法令通过以后，所有美国人开车通通系好安全带。我们中国人不是这样的，中国人的习惯是政府要定什么法律尽管定，我们不干扰，我们只会想怎么做不要被抓到就好了。回到我们过程改进的场景，这样的状况是不是也很常见。在我们的过程文化场景下做有效的过程改进，过程三性就变得格外重要。过程三性会让你想办法把管理体系使用者拉进过程改进队伍，成为同盟；会让你把来自管理体系使用者的优秀实践、想法、观点、方案最大程度地融入到体系中，让他们成为体系真正的主人；会让你把管理体系遵循的监督、审计机制设计的更富有弹性；最终会让管理体系发挥重要作用。改进成功的标志就是管理体系成为业务部门认为是合理的体系、乐意接受的体系。丛博公众号里的一篇文章里提到过乔布斯关于“人与过程”的两段感悟，深有同感。“员工需要有机会质疑我们为什么要做我们所做的事情，这种转变对公司员工来说非常重要，他们是过程的主人而不只是棋子。”“员工都非常聪明，如果有机会改变和改进，他们会这样做的。给他们一个机制，他们会改进过程。这种乐观的人文主义让我觉得很有吸引力”。
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