国企，普遍采用多级管控模式。在这种模式下，集团总部主要承担了大部分管理体系的构建、完善以及监督等职能。如此，总部握有很大的权力。国企总部通常自带光环，代表着权威与地位，即使是总部的普通员工，也常常因身处总部的特殊位置而被过度追捧，妥妥的“领导”。
如今，部分国企总部，挤满了没有一线业务工作经验的“领导”？导致了，
01 决策层面
决策脱离实际
总部的大佬们要是没在一线摸爬滚打过，做决策的时候就像盲人摸象，全凭想象。比如说，决定推出一款新产品，可他们根本不知道一线市场上客户真正需要啥，就凭着一堆数据和报告在那瞎琢磨。结果呢，产品一推出，市场不买账，这不是白费力气嘛。就好比给一个喜欢吃苹果的人硬塞了一堆香蕉，客户能乐意吗？
风险评估不准
没在一线经历过风风雨雨，风险评估那也是瞎蒙。觉得这个项目肯定能赚钱，那个计划肯定没问题，结果一实施，问题全来了。就像一个从不上战场的将军，哪知道战场上的瞬息万变。风险评估不准，一个小小风险点就能引发大灾难。
02 管理层面
沟通协调不畅
总部人员和一线员工之间，那简直就是两个世界的人，一个在云端飘着，一个在地上跑着，能沟通顺畅才怪。总部句句都是神仙话 ，一线件件都是人间事，“啥玩意儿啊？这是让我们干啥呢？” 而一线员工反馈问题，总部的人也理解不了，“这有啥难的？你们咋这么笨呢？” 这就像鸡同鸭讲，根本不在一个频道上。最后，工作效率低下，大家都一肚子怨气。
监督指导不力
没在一线干过，监督指导那也是瞎指挥。看着一线员工干活，总觉得这也不对，那也不行，可又说不出个所以然来。就像一个不会开车的人坐在副驾驶上瞎嚷嚷，“你咋开这么慢呢？你咋不超车呢？” 人家一线员工心里肯定不服啊，“你来试试？站着说话不腰疼。” 这样下去，监督指导变成了添乱，还不如不监督。
03 创新层面
创新能力受限
缺乏一线经验，创新就像无源之水，无本之木。整天坐在办公室里，能想出啥新点子来。不知道一线的实际情况，不知道客户的痛点在哪，怎么创新？就像一个厨师不了解食客的口味，能做出美味佳肴？最多也就是在办公室里拍拍脑袋，想一些不切实际的所谓创新，结果一到实践中，全是泡沫。
创新难以落地
就算偶尔有了个创新的想法，那也很难落地。为啥？因为不了解一线的实际操作。比如说想搞个新的营销模式，可根本不知道一线销售人员的工作流程和困难，也不知道市场的实际反应。结果，想法很美好，现实很骨感，创新就像空中楼阁，看着好看，就是落不了地。
对下赋能不足
总部的人自己都没在一线干过，怎么给一线员工赋能呢？说起来头头是道，可实际操作起来啥也不会。就像一个老师自己都没做过题，怎么教学生呢？一线员工眼巴巴地等着总部的指导和支持，结果等来的是一堆空洞的理论，还不如没有。
梯队建设受限
没有一线经验的总部人员就像没头的苍蝇，乱撞一气。选拔人才的时候，只看学历、理论知识、马屁功夫，根本不知道谁真正适合一线工作。结果选出来的人到了一线，啥也干不了，还得重新培养。这不是浪费时间和资源？而且，也无法为后备人才提供有针对性的培养计划，导致人才梯队建设陷入困境。
国企总部不能成为没有一线业务工作经验者的 “舒适区”！
从业务中来，到业务中去，真正重视一线业务经验，是国企实现可持续发展的关键所在。当国企领导们走出舒适的办公室，深入一线去感受业务的脉搏跳动，才能真正理解基层员工的付出与努力，才能敏锐地捕捉到市场的细微变化。如此，才能制定出更具针对性和实效性的决策，引领国企在复杂多变的经济浪潮中稳步前行。
