随着国家医改的深入，整个医药行业的环境已经和几年前大不相同，整个行业环境都在向降低仿制药价格、鼓励创新、规范医疗、医药分家、分级诊疗的大方向奔去，最近更是提出“三明医改，5年内全面实施”的号召，这个时间点的靠近，也让很多的医药企业不得不迅速调整业务方向。
在医药企业向专业化、学术化、规范化转型的过程中，有一个部门的作用应该变得越来越重要，但是有部分企业甚至是身在这个部门的同仁们都没有注意到自己在专业化推广中的重要作用——这就是市场部。
当看过各种类型和阶段的企业之后，发现不同的企业中对于市场部的定义各不相同：
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MNC中的医药市场部
要求
有的公司非常重视这个部门的作用，对于任职要求也很高：做过销售、销售管理——本身具备较高的业务能力，或者是咨询公司背景，有医药学基础更佳，英语书写和口语能力熟练，熟练掌握excel、PPT、word等办公软件，从助理产品经理做起，2-3年提升一个级别。这一般是MNC公司的要求。
在这类公司当中，通常都会对市场部的人员进行专业的培训，其中一部分公司会为了市场部设置专门的培训人员，再配合外请的内训老师，共同完成对产品经理的专业化培训过程。
培训的基本体系在各家外企也基本是类似的，基本内容就是教会产品经理们制作年度品牌计划（BP).
虽然公司不同，但是MNC的这套BP的底层逻辑是基本相同的，一个原因是这些公司的营销体系都是经历百年经营积累下来的，同为具有研发创新能力的全球性药企，经过了几代人经验的结构化以及实践的检验，已经基本标准化；
另外一个是MNC公司历来有个传统，就是习惯于用一套统一语言培养专业化人才，提升业务和沟通的效率，这既是心照不宣的制度，也是企业专业化能力的体现。
在这种环境下成长的医药产品经理，对于整个市场营销的结构是清晰的，对于医药产品经理的主要职责也是明了的，在和各个部门的配合中也深知自己的角色和资源，整个商业化部门能够比较默契配合，向前推进。
BP
对于市场部来说，每年的BP制定是最重要的事情，这既是过关考验的时刻，也是才华绽放的舞台。
策略是核心，市场项目是手段，市场调研是基础，市场分析、洞察是对市场的理解。
在这个时期，公司层面的高管都会一遍一遍地听取市场部明年的BP计划，也包括合作的兄弟部门：销售部、医学部、准入部门等等。
这种倾听里有了解明年整体产品推广方向的兴趣，也有一种审视的意味，因为彼此位置所在不同，看到的市场也是不一样的，自然发掘的市场问题和机会也不一样，那么应对方式也就不一样。
因此BP汇报对于市场部来说非常关键，既决定了明年工作的方向和内容，也在一定程度上决定了领导、同僚们如何看待，是欣赏、赞叹，还是质疑、挑战？
因此每一个市场部都在倾尽全力去完成这一轮一轮的汇报，熬过一个个通宵，然后从内部演练开始、到一层一层向外汇报。
在这个过程中，市场营销的整体思路被慢慢焊进产品经理们的脑袋里，每一次面对的挑战也会带来新的思考和新的视野，这些插曲一点一点完善着他们对于医药市场的了解，和公司的了解。
就在这样的过程当中，一个个对医药市场营销不懂的小白们，逐渐掌握了医药市场营销的底层逻辑，形成了自己的风格，和兄弟部门完成了沟通协调。
项目
项目执行是产品经理花时间最多的工作内容，在执行项目的时候通常也伴随着市场调研、团队沟通、KOL维护、市场项目监督反馈等任务。
因此出差是市场部的标配。
一个不常跑市场，不接触客户、专家、销售同事，不了解业务流程和市场一线场景的市场部人员，通常被认为是不合格的产品经理。
市场调研是市场营销的第一步，没有这一步，策略就是拍脑袋想出来的。
一手调研是对客户、患者洞察的直观感受，那是在二手调研冷冰冰的文字中感受不到的灵感冲击。
项目执行很重要，项目执行中的发现更加重要。
客户对于项目设计的态度，是欣喜还是木然？抑或是毫无兴趣？这背后都蕴藏着来自客户需求、政策环境、临床诊疗的反馈。
看到这些信号就要追问，要观察，要请教。
同理，销售同事对于项目的态度也反馈了很多信息，这个项目对于业务推广是否有效？销售同事是否认可你的策略和战术？你之前所做的沟通是不是到达了一线？你是否让你的伙伴们支持你的行为？
这些都很重要。关系成败。
看到这些信号就要追问，要观察，要请教。
再回来优化、调整、改进，好的发扬，做标杆，不好的就改。
人们大多是从一个人做的事情中来认识一个人。
大多数人参加不了BP的审核会议，他们都是通过各种项目来认识产品经理的。
先唠到这里，下次再聊聊其他方面。
