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2020年至2022年，国务院国资委主导的国企改革三年行动计划提出，在劳动用工方面要建立市场化选人用人机制，打破身份固化，畅通退出渠道。
1个重要抓手
推动末等调整和不胜任退出制度，正是深化“三项制度改革”（劳动、人事、分配制度）的一个重要抓手。
一方面，将经理层成员任期制契约化改革落到实处，实现职务能上能下、薪酬能多能少、人员能进能出。
另一方面，通过市场化用工机制改革，激励先进、鞭策后进，实现优胜劣汰，解决岗位效率低下和人浮于事痼疾，提高资源配置效率，减少资源浪费，提升人岗匹配度，实现成本控制和效益提升，推动国企从传统的行政管理模式向现代企业制度转型，实现从“身份管理”向“岗位管理”的根本变革。
4个基本概念
1、末等调整。
末等调整，是指员工年度绩效考核不合格，或者在年度综合考核中进入末位序列，其工作岗位、岗位职级、薪酬待遇发生相应调整变化的过程。
“末等”不等于“末位”，不能简单划比例、更不能搞“一刀切”。
末等调整包括提醒、诫勉、留岗查看、调整岗位、降级降薪、培训、待岗等形式。
2、不胜任退出。
不胜任退出，是指不符合岗位任职要求，不能胜任岗位工作，通过岗位调整、转岗培训等措施后仍不能胜任工作，按规定程序退出岗位解除（终止）劳动合同的过程。
“退出”的类型，主要是指退出“原岗位”。
“退出”的情形，主要是指通过强化考核评价，对认定的考核末等或不胜任的管理人员实行常态化“退出”，而不是违法违纪等个别情形或到龄退休、主动辞职等“退出”。
3、末等调整和不胜任退出的实施范围。
末等调整和不胜任退出的对象是管理人员，而非普通员工。
但“管理人员”的范围，目前尚有争议。
公司法定义的“管理人员”，是指公司总经理、副总经理，以及其他由公司章程规定或董事会聘任的管理人员，如部门经理、项目负责人等。
今年5月份颁布的《国有企业管理人员处分条例》，引用的是《监察法》中关于“国有企业管理人员”的定义，除了公司董监高等高级管理人员，还包括党委书记、副书记、纪委书记，工会主席等领导班子成员，以及中层和基层管理人员（车间主任）。
甚至管理、监督国有财产等重要岗位上工作的人员，包括会计、出纳、采购人员等。
这一次实施末等调整和不胜任退出的“管理人员”，是否包括重要岗位上工作的人员，有待于下一步的指引或细则予以明确。
4、时间概念。
2025年底前，国有企业普遍推行管理人员末等调整和不胜任退出制度。
时间是一年，覆盖范围既包括央企，也涉及地方国企。
“普遍”到什么程度，央企就不用说了，地方国企应该是压缩层级后的所有企业。
14个操作要点
1、明确部门职能及岗位职责边界。
根据企业总体战略和业务划分明确部门职能模块，按照部门通用职能、部门专门职能进行梳理。
明确细化岗位职责，通过纵、横双维度进行平面化职责梳理，避免职责交叉、重叠和空缺。
2、建立规范的工作流程体系。
需要从明确目标和需求、流程识别和建模、流程优化和改进、流程标准化和规范化、流程监控和控制，以及持续改进和迭代等方面入手，建立完善的流程体系。
3、建立明晰的岗位任职资格体系。
国有企业应建立完善多通道岗位体系，根据岗位体系和职级体系搭建任职资格体系，通过岗位职级体系与任职资格体系相互支撑，实现绩效目标设置在公司内部有章可循，有据可查。
4、建立符合国有企业发展的薪酬体系。
推行末等调整和不胜任退出制度过程中，通过经理层分类管理、岗位管理科学化、薪酬水平市场化、薪酬比例弹性化，体现薪酬市场化及分配公平。
5、建立完善的绩效管理体系。
通过优化指标选择、加强数据管理、明确考核主体与职责、清晰划分业务类别、引入柔性管理特点，以及充分利用考核结果等措施，以提高企业的绩效管理水平，夯实末位调整及不胜任退出的绩效管理依据。
6、引入多维评价机制。
结合360度评价、上下级评估、外部审计等手段，提升考核评价的透明度和可信度。
7、建立科学规范、清晰透明的治理结构。
推行国有企业末等调整和不胜任退出制度，需要根据新公司法的相关规定，建立具有中国特色现代公司治理结构。
即由党委会、股东会、董事会、监事会、职代会和经理层等六大治理主体构成的“五会一层”，形成权责法定、权责透明的企业治理结构。
8、建立科学合理的授权机制。
一是建立董事会向经理层授权的制度，二是建立向子企业董事会授权的制度，科学合理的授权可以使相关治理主体间权责界面更加清晰，责、权、利更加对等，运营管理更加顺畅。
9、加强内控管理和违规责任追究等监督机制。
建立完善的内部控制体系，加强对公司财务状况、经营成果和现金流量的监控。
建立违规责任追究等有效的监督机制，对董事会和经理层以及其它管理人员的行为进行监督约束，对违规行为进行责任追究，确保其按照既定的权责范围行事，
在集团与子公司之间建立有效的管控机制，同时，加强外部审计和监管机构的监督作用，确保公司的运营活动在法律和规范框架内进行。
10、完善的配套政策。
设立过渡机制，对绩效不佳的管理人员先提供培训机会，设立改进期限，避免“一刀切”式淘汰。
11、明确退出路径。
细化不胜任的管理人员退出流程，包括转岗、待岗培训、经济补偿等具体措施。
12、健全制度保障。
确保制度与劳动法、合同法等法律法规相符，防止引发劳动争议。
13、加强宣传引导。
通过内部沟通和培训，让管理人员了解制度的目的、意义及具体实施方式，缓解心理压力，减少抵触情绪。
14、建立申诉机制。
为管理人员提供公平的申诉渠道，增强制度的可信度与接受度。
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