40年间，中国的房地产行业大致经历了众所周知的两个时代，目前正向第三个时代演进：大运营时代。
这个时代的典型特征是：
1）强者恒强、龙头定价；
2）“不动产开发+运营”两手抓，两手都要硬。
代表性房企是保利发展、华润置地、中海地产。
虽然方向已明，但对于正在到来的第三个时代，巨头之间由于战略选择的不同，导致当下的发展状态也不一样。
行业的大格局与房企的小棋局
从巨头的战略取舍来看，目前大致有以下3种路径。
1、先规模，再经营性资产
代表性房企：保利发展、中海地产
作为中国房地产史上，最有代表性的两家企业，保利发展和中海地产有着大致相似的战略选择——稳健扩大住宅主业，逐步孵化以商业地产为代表的第二曲线，即经营性资产。
以保利为例——从销售规模的维度，2021年-2023年，保利在行业的位置从TOP4-TOP2-TOP1，稳步前进。
2023年，保利发展实现了全口径销售额4222亿元，市场排名升至行业第一，是行业唯一一家过4000亿的房企。
在以商业为代表的经营性业务上， 若以2009年落子佛山的首个商业综合体算起，保利在商业领域已摸爬滚打了15年。
在业内，保利的战略引领性一直有目共睹。
早在2012年，保利便提出了“住宅+商业”双轮驱动战略，商业公司成重要一翼。
至2023年底，保利的总资管规模达到了435万平方米，在管商业资产（包含商场、公寓、写字楼、酒店、会展和养老等）总计135个，比2022年增加28个。
在经营性资产的规模上，保利与华润相比，虽然还有差距。但差距背后，与保利的战略定力和战略取舍有关。
一个明显的特征是，保利一直凭借着自己对市场的敏锐感知和前瞻判断，目标是不动产开发+运营，但在如何达成这一目标上，保利始终保持着自己的发展节奏：
1）顺周期里，规模为先。保利合理搭配住宅主业和经营性资产的资源配比，把有限的资源更多配置到住宅开发主业，做大规模，建立护城河；
2）发展与安全并重：在规模稳步扩张的同时，也强调不动产和资产运营的规模比例要与市场相匹配，遵循市场规律，并不盲目追赶风口；
3）谨慎决策：从当下的市场环境来看，长租公寓和商业是好的赛道。但好赛道也得挑选好的时机。很多时候抢跑不一定就是先发优势。保利的做法是先跑通模型，再大规模复制，这样的安全系数会更高，成功的概率也会大大提高。
2、先经营性资产，再规模
代表性企业：华润置地
以后视镜看，华润置地的战略取舍，体现在先以商业为代表的经营性资产而后住宅规模。
在经营性领域，由于较早的布局和更多的资源配置，华润置地优势明显。2023年，华润的利润构成中有接近1/3是由经营不动产业务贡献的。
但把更多资源配置在经营性板块上的副作用也非常明显。在规模上，华润一直处于追赶者的状态。
2023年，尽管华润置地的销售规模已突破3000亿，行业排名第四，但与行业排名第一的保利相比，仍有近1200亿的差距。
2014年，万科提出向城市配套服务商转型，开始试水多元化业务：斥资收购印力集团大举进军商业地产，收购新加坡的知名物流地产企业普洛斯等等。但业务多点开花的另外一面，也导致多元化的战线过长，资金面承压。如今的万科，陷入资金困境，正在大力甩卖资产自救，包括寻求出售物流地产的全数股权和深圳湾超总地块等。综合来看，尽管战略取舍不同，但华润置地、保利发展和中海地产基本是殊途同归，未来的行业基本会由这三家来定义。2018年，从保利地产升级为保利发展，是保利“不动产生态发展平台”的第一次亮相。当时，保利的不动产战略，是以不动产投资、开发、运营、资本运作为基础，提供基于行业生态系统的综合服务。这是保利的第一次战略先手。随着不动产生态发展平台的提出，保利在战略推进的节奏上也并不激进，而是按照“整体并重”的原则，在资源配比和营收结构上逐步调整。随着保利经营性业务的持续发展，开发+运营的收入结构持续优化，资产经营的比例会逐步提高。在2023年的白皮书中，保利提出目前行业正在形成一个全新的“不动产生态”：这是一种基于不动产空间之上，以服务为链接、多元业态有机融合的，能够生生不息、不断进化的不动产行业生态。我们把这个概念拆解一下，保利的“不动产生态”包括两个层次：底层：物理空间的不动产开发，包括住宅在内的多种业态；表层：在不动产开发之上，附加商业、酒店、写字楼、长租公寓、养老等服务业态，即地产+美好生活服务。1、保利不仅要做不动产，提供服务的物理空间，也要直接提供服务内容；值得注意的是，保利对于运营服务的理解，也有所升级。在服务层面上，保利也划分为两个服务主体。一是围绕居住社区，对服务内容进行延伸，包括为业主提供家装家居、房屋交易租赁等增值服务，发展商业、养老、托幼等业务；二是从社区走向城市，围绕不动产的各类业态，扩大服务外延。探索公共服务、产业园区、商旅、会展和体育等服务及消费，挖掘市场价值。换句话说，保利的“不动产生态”服务范围更广，既包括了居住社区的服务外延，也包括了成城市服务内容的外延。这对房企的综合能力也提出了更高的要求：不再是单一的产品提供者，而成为集成服务提供商，原本以产品为中心的制造业得以向服务增值业务延伸。可以说，不动产观的提出，是保利在行业进入大资管运营时代的又一次战略预判。我们在前面说了，随着行业的出清，地产行业的众多企业，可能会出现两条截然不同路径。一边是具备生态能力的头部房企规模继续扩大，盈利继续增强，并平台化；一边是没有生态能力的小型房企仍旧坚持开发业务本身，偏向于项目制，机会主义。这就决定了未来的行业竞争，属于具备不动产运营能力的房企：既能建造好房子，也能建造好空间，提供好服务；既能做社区的服务，也能做城市的服务。在不动产开发+运营的大趋势之下，保利也给出了自己的答案：人文社区+人文服务。保利将不动产运营服务做了升华。这个在保利今年最新的不动产白皮书里体现为，“不动产观”的提出。基于不动产观，保利推出了“人文服务”的服务品牌理念。人文服务的理念核心，是将人文精神注入到了保利的整个服务链条，并在保利的多元服务业态中都深度落地。综合来看，“不动产观”是保利对于行业新周期的观察和判断，而好产品+好服务=好生活，这也是新周期里保利提出的解决思路。大部分企业都以基业长青作为经营目标，但这取决于企业经营假设是否具备长期主义的价值实现。那些能够超越时代、超越变化的优秀公司，真正有价值的部分是他们对于顾客的用心服务。
